北京李宁总部2001年9月11日项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作第一阶段工作回顾本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务1.流程及组织结构诊断报告2.人力资源诊断报告3.李宁公司工作描述体系组织结构定岗定编部门职责职务说明书说明流程报告目录主要结论摘要流程报告目录供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动开发中心市场调查策划方案产品设计制作样品(选样)产品订货会产业增值链构成流程报告目录公司计划的主要依据是经销商的期货订单“订货会导向”的运作模式时间（月）123456789101112订货会导向型目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳健谨慎现货销售赢利率分析由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-----定单赢利性分析按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润流程报告目录订货会现有量产准备流程开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别，但最终的目的还是要实现量产，两者有着紧密的联系从流程畅通角度考虑，开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系，建议整合到一个部门------组织机构调整建议更进一步的建议：让OEM提前介入开发过程-----样品制作过程可放在OEM中进行（目前是开发中心有一个“小作坊”），因为最终的量产将在OEM进行，其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地成本管理的三个突出问题目前有三个成本开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制市场倒退流程：总量控制，利润分解，成本先行，开发约束（产品经理作为利润中心）,从源头上保证经营指标的实现成本构成（以服装为例）控制成本中可变因素来统一成本核算标准现有三个部门进行成本核算,却没有一具体岗位对成本负责流程报告目录建立ISO9000质量体系，进行全面质量管理流程报告目录物流流程分析在公司新的业务框架下，产品经理应处于中心地位，是流程负责人，在协调部门间的关系中发挥主导作用信息发展部流程报告目录建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（一）建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二）信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力人力资源工作企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面的改进建议信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期制度信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈信息来源:李宁公司所供资料及访谈李宁公司工作描述体系包含五个层次公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础小组一工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司进一步定岗、定编、定员提供基础职务说明书是工作描述体系的重要组成部分李宁公司与新华信公司在本阶段充分合作交流，按照统一的流程安排，各司其职、各负其责绝大多数李宁公司员工填写了职务分析调查问卷,直接参与了公司人力资源管理体系的建设职务说明书有助于解决李宁公司长期以来权责界定不清的问题职