PAGEPAGE9加强综合经营管理促进公司快速稳建发展云南分公司总经理陈勇各位领导，各位同仁：云南分公司自2004年9月开业以来，走过了三年不平凡的创业历程。三年来，我们全体员工时刻牢记公司经营理念，始终遵循“总成本领先、差异化发展”的经营策略，同心同德、艰苦奋斗，在市场开拓、经营管理及服务创新等方面取得了长足的进步，走出了一条超常规、跨越式发展的新路。2004年，短短三个月就实现保费收入1300万元，2005年第一个完整经营年度，保费收入一举突破亿元大关，达1.03亿元，2006年实现保费收入近2亿元，市场份额列14家财产险公司第4位。2007年上半年保费收入2.28亿元，同比增幅为123%，半年时间即超过去年全年保费目标，综合满期赔付率仅44.51%，实现财务口径考核利润873万元，保费增长和市场份额提升之快都创造了入滇以来的财产保险公司业务发展新记录。这些成绩的取得，利益于总公司的关心和支持，是全体员工不怕困难、顽强拼搏的结果。下面，我就云南分公司在业务发展、经营管理的一些做法，与各兄弟公司共勉，也衷心的希望各兄弟公司不吝赐教，共同促进中国大地保险事业的发展。一、抓好班子建设，打造业务发展的“D字号”俗话说得好：“火车跑得快，全靠车头带”。有什么样的班子就有什么样的企业，有什么样的领导带什么样的队伍。自开业以来，我们就紧紧抓住各级机构班子建设不放松，精心打造带动公司快速发展的“动力组合”。在三年市场的磨炼中，我们深深体会到，班子的团结与和谐是企业经营管理和发展的核心。因此，班子成员都能自觉从我做起，以事业为重，珍惜因大地的事业而“和谐共事”的缘份，分工不分心，拧成一股绳。对班子成员既严格要求，又真心关怀，做到坦诚与大度，提倡友谊与和谐，不听小人之言，有话说在当面，不在背后吹冷风。几年来，班子成员之间达成了一种默契，也形成了团结务实而硬朗的工作作风。每当下属机构有困难或出现经营管理上的风险前兆时，班子成员中的分管领导就亲临基层指导，帮扶解困，使发现的问题解决在事前，基层公司也把分公司领导的关心与爱护看在眼里，记在心上，不断增强发展的主动性，促进了分公司系统的整体发展。在基层机构班子配匹上，我们仍然坚持以人为本，重点选配好班子一把手，把有影响、有能力、敬业爱司的人放在基层一把手的位置上。正是各级公司有了坚强的班子，为公司发展提供了强大的动力。今年以来，班子统一思想，结合云南保险市场的实际，确定了“一个坚持、两个确保、三个控制”的工作思路，即坚持以效益为中心；确保在一定满期赔付率水平下的业务规模发展，确保业务发展的险种结构比例；控制综合成本率，控制满期赔付率，控制经营风险，不断地做好经营管理工作，推动业务向前发展。二、以绩效考核为核心，形成了经营管理的“三大法宝”作为新公司，必然面临“一要吃饭，二要建设，三要发展”的问题。三年来，我们充分发挥承保把关、理赔挤水分、经营考核导向“三大法宝”的作用，坚持走差异化发展、错位竞争之路，推动业务健康发展。（一）加强班子成员经营绩效考核。一是将中心支公司经营班子的年薪与业务规模挂钩，对经营亏损的中心支公司班子按最低年薪水平计发实际薪酬；将县级、业务团队负责人年薪、奖金与满期赔付率挂，使各级班子成员自觉地管好自己、管好业务员，多做业务质量高的效益业务，降低总成本。截至6月30日，在计提IBNR和交强险数据清理还原后，自留满期保费预考核利润率为5.92%。二是通过费用和费率政策杠杆引导效益业务发展。对非车险、意外险、交强险、商业第三者险、摩托车险等赔付低、效益好业务实行高费用、费率优惠政策，对车损险、健康险等赔付高、效益差业务实行低费用、费率上浮政策。（二）细分客户群体，锁定发展目标。科学、规范、严谨的承保政策，精细化的承保操作手段，是云南分公司确保业务质量的根本。通过充分的市场调研和了解掌握的市场信息，我们把市场的客户资源进行了优劣划分及定位，如：车型细分法、车龄细分法、客户从事工作细分法、渠道细分法等，把客户分为优质、一般和亏损三个群体，通过客户细分，锁定目标客户，分别实行不同的承保政策，有针对性的拓展业务。例如：昆明市客运汽车承运人责任保险是昆明保险市场上最具影响力的业务，涉及35家出租公司，社会影响大。由于该业务的赔付低，公司将其纳入了优质客户管理，并在费用、服务等方面给予政策支持，经过重点攻关，我司最终将这笔中国人保和中国人寿承保了10多年的业务成功承保，共涉及28家出租公司，保费收入425万元，发生了赔款支出114万元，满期赔付率仅为26.82%，是典型的规模效益业务。一年来，我们对车险的每一个险种成本都进行了数据分析，锁定行政用车、私家车三者险、营业性客车、摩托车、出租车三者险等效益型业务为重点发展险种，对私家车车损险、划痕险、营业用货车