项目管理流程图实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）工程建设项目前期工作流程·基本流程·建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程·建设项目设计阶段工作流程·建设项目准备阶段工作流程工程建设项目管理流程·项目管理基本流程·招投标基本流程·合同签订流程·施工准备流程·项目风险管理与信息管理流程1、项目风险管理流程2、项目信息管理流程·竣工验收流程工程项目监理工作基本流程工程项目实施监理的总流程·施工准备阶段监理工作流程·施工阶段工程投资控制流程·施工阶段工程进度控制流程·施工阶段工程质量控制流程·施工阶段安全监理控制流程·合同管理控制流·信息管理控制流程·组织协调控制流程·工程质量问题及工程质量事故处理流程·工程安全事故处理流程·工程洽商控制及签证工作流程·工程竣工验收控制流程·保修阶段监理工作流程工程项目管理流程制度第一章总则贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度.第二章定义遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标.适用范围公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。名词解释项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。项目前期工程师:在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。对项目经理负责。项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。对项目经理负责。项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.第三章流程项目准备业务信息的管理（业务人员交接）意向客户的确定项目立项立项(申请-〉批准—〉立项）跟踪项目实施确定实施组（人员确定）制定实施计划（项目组织方案）编制项目预算执行实施计划（项目执行）协助项目决算（成本、利润等）项目内部评审（项目总监及成员)完成竣工验收（三方验收）提交竣工文档项目终止项目文件归档第四章项目准备适用范围：销售工程部业务信息的管理任务：项目信息调研,收集、汇总项目业务信息工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报销售工程部副经理随时与主管工程师沟通销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。报表:《项目日报表》、《项目周报表》任务:提出意向客户名单;确定意向客户；提出售前技术支持要求.工作流程：业务员提出、反馈管理建议销售工程部副经理指导协调汇总汇报售前技术人员销售工程部经理技术人员由销售工程部副经理报部门经理,从技术支撑部门调派。第五章项目立项定义：通过可行性分析,确定近期内（1—6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目.适用范围：销售工程部.任务提出立项申请、进行可行性分析(技术可行性、价值可行性、综合可行性）成立项目组项目跟踪项目签约立项审批流程：程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批(按项目大小规定权限)项目立项可行性分析的内容价值（预计利润和成本预算)；公司技术能否支持；公司资源能否支持；是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；预计签约时间和工期；成功的可能性；其他需要提供的分析资料。立项报表：《立项申请表》、《立项撤消单》确定项目组原则:由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成员会议讨论决定.成员组成（根据项目大小调整）项目总监工程部经理项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人工程施工队1组业务员1人技术人员1~2人高新技术支持1人项目跟踪任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。工作流程安排、分配工作任务项目业务经理项目组成员汇报、反馈工作信息设计方案的管理