马钢项目管理模式(móshì)公司简介2001年7月，公司根据“十五”发展规划，为了加快产品结构调整，淘汰落后的生产工艺和装备，在2004年底前完成投资100多亿元，对生产工艺进行新一轮的技术改造。决定在一钢厂平改转的基础上新建2#、3#转炉系统;改造2300mm中板新建一条薄板坯连铸连轧生产线；改造@850初轧新建冷轧薄板及热镀锌板生产线，大幅度增加(zēngjiā)板材的品种和比重，全面提高马钢产品的市场竞争能力和企业的经济效益。此外，为了实现公司的综合生产能力平衡，对2500m3高炉、300m2烧结机、2#焦炉移地大修;建设5#、6#焦炉干熄焦及回收系统、40000m3/h洲制氧机等工程，并对车轮压轧系统、高线轧机以及厂区公辅设施进行改造。一、基建技改项目管理体制(tǐzhì)、思想、观念、方法的转变和创新马钢项目管理模式(móshì)马钢项目管理模式(móshì)管理(guǎnlǐ)案例八马钢项目管理模式(móshì)公司派出的指挥部领导相关单位，协调设计、施工、设备材料供应等职能部门。这种管理体制主要以行政手段协调关系、配置资源。经常出现甲、乙、丙三方责、权、利关系不清，相互(xiānghù)扯皮，多头指挥，责任主体缺位，管理不到位，投资、进度都得不到控制，且项目主体单位(生产厂)不参与项目管理，工程建设与生产相互(xiānghù)脱节。管理(guǎnlǐ)案例八马钢项目管理模式(móshì)以合同关系为基础的新型合作关系。保证了政出一门，政令畅通，责、权、利关系明晰，从而理顺了项目管理关系。与此同时，还及时的吸纳了生产(shēngchǎn)单位的专业技术人员参与工程的安装与调试管理工作。这样，不仅加强了对工程施工过程的质量监督，同时也为工程项目的投产培训了生产(shēngchǎn)维护和操作人员，真可谓一举两得。管理(guǎnlǐ)案例八位参与工程质量监理，还第一次实行了工程任务风险抵押考核，进行了项目经理负责制试点。由于大胆地调用了生产厂技术力量参与项目的管理(guǎnlǐ)，不仅增强了项目管理(guǎnlǐ)技术力量，同时，也加大了对工程质量和进度的控制力度，加快了工程建设进度。使该项目仅用了7个月的时间就建成投产，不仅缩短了建设工期，而且还节约了投资。该项目的建成，不仅为公司的基建技改项目管理(guǎnlǐ)体制探索出了新模式，同时，也给公司“十五”基建技改项目全面推行项目经理制积累了成功经验。马钢项目管理模式(móshì)项目管理模式。两年来的实践证明，这一管理模式的创新，使得工程项目所涉及到的各类的专业技术与项目管理中所涉及到的设计、造价、招投标、合同、投资计划等业务管理工作做到了有机的结合，工程组织与实施的效率得到了明显加快;也正是管理模式的创新，保证了“十五”公司各重点(zhòngdiǎn)工程项目的规范、有序地推进，实现了投资控制在预算目标内，进度控制在目标网络计划内。巳完成工程质量验收全部合格。该模式的运作仅仅两年多时间，就实现了近20项重点工程同时开工建设，其中已有十几项“十五”重点工程建成投产，项目(xiàngmù)的管理水平有了很大进步。马钢项目管理模式(móshì)管理(guǎnlǐ)案例八管理(guǎnlǐ)案例八马钢项目管理模式(móshì)2)建立以项目经理部为主体、以基建技改部及职能部门为服务、指导、控制和监督的责任矩阵这种责任矩阵是将项目按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解，是一种将分解的工作任务落实到项目有关部门或个人、并明确表示他们在组织工作中的关系(guānxì)、责任和地位。具体实行了项目经理负责制及项目部全员风险抵押考核制度，公司总经理与项目经理签订工程项目设计、引进设备谈判、国内外设备的招标采购、工程目标责任书，项目经理从项目实施前期准备工作开始，到施工、投产、达产、稳产全过程对总经理负责，并规定以不突破投资、工期、质量、安全四大目标的前提下，对抵押的风险金给予返还，并对项目经理部的人员按专业管理进行风险抵押考核。通过实践证明，这一管理模式的创新，使得工程项目所涉及的专业技术与设计、投资计划(jìhuà)、招投标、造价、合同、财务、档案资料等业务管理工作做到了有机结合，责任明确，使工程组织与实施的节奏明显加快;马钢项目管理模式(móshì)4)建立项目的管理工作标准和业务工作标准面对项目的一次性、项目目标的明确性、项目的整体性的特征和项目的惟一性、项目的多目标属性、项目的生命周期属性、项目的相互依赖性、项目的冲突属性等属性;以及“十五”基建技改多项目建设、众多责任项目实施单位和各业务管理部门;要使“十五”项目建设顺利进行，保证各项工作的质量和目标，必须建立统一项目的管理工作标准和业务工作标准;按照项目建设程序和发展规律