学习大纲第一节:“文化”认知中国的观点国外的观点文化的特点文化基本概念文化的決定因素社会学与文化人类学中的“文化圈”划分1西方文化圈（拉丁文化圈）2东亚文化圈（汉字文化圈）3伊斯兰文化圈（阿拉伯文化圈）4印度文化圈（南亚文化圈）5东欧文化圈（斯拉夫文化圈）文化区是指某种文化特征或具有文化特征的人的群体在空间上的分布。也就是说，文化区是指具有相似文化特质的地理区域。语言、宗教、生产方式、政治形态、风俗、服饰、思维方式、价值观念等各种文化现象都可作为划分文化区的文化特质。文化区有文化中心和边缘区之分。文化中心是一个文化区所共有的文化特质表现最集中的地方。某一文化特质一旦被创造出来，就会呈放射状由中心区向边缘区传播。文化区的类型文化区指某种文化特征或具有某种特殊文化的人在地球表面所占有的空间。乡土文化区是居住于某一地区的居民的思想感情上有一种共同的区域自我意识。乡土文化区的共同的区域自我意识，除在居民的感情上有所反映外，有的还有符号作标志。人们对于乡土文化区的认同，既存在于区域内居民的心目之中，也得到区域外人们的广泛认可。乡土文化区与功能文化的差异性在于，其既无功能中心，又无明确的边界线。乡土文化区与形式文化区的区别在于，其区内缺乏形式文化区那种文化特性上的一致性。乡土文化区的文化特征存在于区域内人们的思想或行为中，并成为维系某一群体或区域的内在能量。中国文化的南北差异要目世界文化区的划分国际化企业管理的文化層級第二节：“跨文化”理论跨文化案例一霍夫斯坦德跨文化模型权力距离是民族文化的第一个维度。权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。权力距离也可以理解为职工与管理者之间的社会距离权力距离具有大与小的显著差异，它代表两个极端的民族文化的程度差异，但大多数民族位于两个极端之间的某处权威差距指数理论解析理论解析集体主义文化个人主义文化理论解析跨文化案例男性化文化女性化文化理论解析跨文化案例5.长期取向与短期取向（longvsshorttermorientation）第三节跨文化管理吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）一定义二跨文化管理的四种基本思路文化管理思路本国中心论客国中心论区域中心论全球中心论三跨文化管理的七种策略选择(三)文化创新策略即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。(四)文化规避策略当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。(五)文化渗透策略文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。(六)借助第三方文化策略跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。(七)占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，