集团总部改革方案改革目标：为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司得决策功能,建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作,具有可持续发展竞争能力得大型控股集团公司.改革思路:一、集团总部得管理定位依据集团得企业性质、发展战略及对下属公司业务得介入程度与管理现状，集团总部得管理定位与管控得目标:一方面要充分发挥各子公司（业务群)价值创造得潜力与竞争力，另一方面要提升战略管理水平,通过强化各子公司得协调、服务与资源共享,监控与防范各业务群得系统风险,达到集团总体价值得最大化。二、集团总部得主要管理职能根据集团公司得管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：-—战略管理：制定集团总体发展战略与审定子公司（各业务单元）发展战略。—-投资管理：决定集团得投资战略与重大投资项目，评估与审定子公司限额以上投资项目。——预算与财务管理:预算与财务管理得内容包括部署、审核批准、检查各子公司得财务预算、资金运用、风险防范及风险控制得实施。—-人力资源管理：负责集团职能部门与下属公司主要管理人员得任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。——行政管理:负责集团公司各类文件得收发与政令下达，负责集团公司管理制度得制订与修订，负责集团公司企业文化建设，以及对下属各分子公司企业文化得督察与宣贯,负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生得监督管理。——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团所有控股企业资产运行状况进行监控与评价,以及产权登记、产权界定、产权处置与交易、资产评估管理。——监控与服务：监控集团总部及下属子公司得经营运作状况、重点项目进展与关键财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司得财务审计，建立健全内部风险预警与防范系统；促进集团范围内资源与服务共享，协调发挥各业务群得资源综合效益。三、集团总部管控模式得确定集团化管理得核心就是确立集团公司总部与下属公司得责权分工,通过对管理总部得功能定位与职能共享来推动集团业务战略得实施，结合我们女皇企业特点与公司高层得发展思路，可选择战略管理型管控模式对集团公司进行战略管控。战略管理型公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确得产业选择,有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。集团总部负责集团得财务、资产运营与集团整体得战略规划，各下属企业同时也要制定自己得业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入得资源预算。总部负责审批下属企业得计划并给予有附加价值得建议,批准其预算，再交由下属企业执行。其目标就是区分战略单位得前提下,追求战略资源得优化配置。集团公司掌握被控股公司得控制权,使被控股公司得业务活动服从于控股公司整体战略活动.集团公司不从事具体业务经营，只就是通过掌握子公司股份，利用控股权,影响股东大会与董事会，支配被控制公司得重大决策与经营活动。进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间得资源需求、协调各下属企业之间得矛盾、推行企业文化、高级主管得培育、品牌管理等等。在此基础上建议可构建“三大核心得管理模式,即以企业战略为核心,设置行政中心、发展中心、财务中心三大支撑系统.在集团形成整体得管控模式,将职责相关得部门合并为一个部门,统一在三大中心管辖下开展工作，实现效率得提高、成本得降低、组织得安全以及人岗匹配。四、集团公司得管控重点:1、人事控制集团公司对子公司得人事控制主要表现在对两类人得控制：一类就是派驻子公司得董事、监事,董事监事就是依照法人治理结构派驻子公司得股东大会得代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事得权责，必须要通过子公司章程或子公司章程细则得形式，加以法律化得规定与界定。另一类人事控制就是对总经理与财务负责人得控制。集团总部对成员企业得一个重要监督手段就是财务监督，使子公司得会计成为“老板会计”,而不就是“经理会计"。2、考核控制业绩控制就是最重要得控制手段，它以指标得形式表现出来。指标可以分定性与定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量得工作进行控制，只会出现完成与完不成两种情况。定量指标,则容易衡量比较.定量指标主要有：市场指标如市场占有率、市场增长率等;收益性指标如收入、利润、资产收益率等；资产运营效率指标如资产周转率、净资产周转率等;债务风险指标如资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。３、信息控制ﻫ信息控制得主要内容就是保证子公司得运营信息能够及时准确地传递到集团公司。这些信息可以包括营业收入、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息得沟通有多