第8章创新的过程管理【开篇案例】模式一：提议机制美洲航空公司的提议计划公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其他员工都可以提出自己的创意。该项计划每年能产生17000个提议，其中8,000个提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实施。在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门，47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的提议能够付诸实施。最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元（Tucker，2002）。模式二：持续改进团队模式三：开门政策模式四：新创业团队宝洁：“公司创业”（CorporateNewVentures简称CNV）工作小组：一个独立的创意实验室，其任务就是鼓励宝洁的11万名员工提出新产品的创意，对其中最具有发展潜力的创意给予资助，避免由于公司的产品开发机制过于复杂而使这些创意埋没，并将这些好的创意转变为真正的产品推向市场。模式五：孵化实验室模式六：创新团队【练习与思考】8.1常见的技术创新组织形式8.1.1线性组织模式8.1.2并行和交叉组织模式8.1.3小组制组织模式8.1.4矩阵组织模式一个优秀的创新企业，其组织结构应该根据企业的自身特点进行及时的动态调整：在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时，可考虑将矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理。此时，产品经理或项目经理的权限要大于职能经理的权限（图8-5）。在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的发展时期，可考虑将矩阵组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。【案例】8.1.5虚拟、网络型技术创新组织【案例】8.2创意产生阶段如何管理：模糊前端8.2.2模糊前端管理的目的8.2.3模糊前端基本要素由表8-1可以看出，FFE管理方法其实是集合了众多的管理方法和创新方法得以实现的。8.2.4如何挖掘创意【案例】8.3新产品开发过程管理典型方法：阶段门8.3.2阶段门方法的基本要素2.门8.3.3阶段门的继续发展：第三代阶段门方法8.4加快创新的过程8.4.2部分并行开发过程8.5研究与开发管理8.6创新的界面管理表8-5Gupta等区分的用以表示研发－营销协同关系的19类活动表8-6创新过程中各部门互动与合作的异同表8-7跨职能协同的三种类型8.6.2技术创新的界面管理2.R&D/市场营销界面管理3．研究到发展界面8.6.3信息明星——创新的关键人物8.7.1技术创新项目选择的重要性与复杂性资源的有限性与备选项目的无限性是造成项目选择与评价复杂化的一对主要矛盾。技术成功的可能性项目经理的特征技术能力奉献精神财力资源研究的价值战略定位技术创新项目的阶段技术创新项目的平衡分布技术创新项目创新源的广度和深度8.7.3技术创新项目选择与评价的方法分类保证做到以下几点：所选项目能够保证完成企业经营目标和实现其经营策略。有利于根据环境的动态变化及时调整选择与评价，及时中止无用的、无发展前景的项目。有利于贯彻全面评价的原则，综合考虑各方面的因素。演讲完毕，谢谢观看！