第三章跨国公司战略管理一、竞争战略和竞争优势基本战略进入壁垒规模经济产品差别转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势政府政策预期的反击Michael.Porter:《竞争优势》竞争优势的获得——价值链理论价值链：现代企业的价值创造过程是由一系列相互关联的增值活动组成的，各个环节的经营管理活动之间相互影响并共同决定整条价值链的收益。价值链一般来说可以分为两大部分，上部是企业的辅助性增值活动，包括组织人事管理、投资财务管理、技术开发管理、采购管理等；下部是企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如产品开发、原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。连接上下部的是企业经营决策，它起着重要的统帅作用。企业基础设施基本活动内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产成品库存管理、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。基本活动市场和销售与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。辅助活动企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。技术开发改善产品和工艺的各种努力，包括基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序。采购购买用于企业价值链各种投入的活动。包括原材料、储备物资和其它易耗品，各种资产，例如，机器、实验设备、办公设备和建筑物，也包括食宿、战略咨询的服务的购买。为了获得比其对手的产品和服务更高的价值和更低的成本，公司必须利用其价值链上独特的优势；独特优势是指体现在价值链上任何领域的优势，这些优势使得跨国公司能在效率、质量、革新或客户服务领域做得比对手更出色，独特优势根源于两个相关联的因素：资源和能力；资源：投入到公司生产和服务过程的资产，如建筑物、土地、设备、高度训练的员工、客户信誉、专利、商标等。能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别产品的能力。能力德国为什么是全球印刷机产业、高级轿车、化工产业的集中地？小国如瑞士为什么却是世界重要的药厂、巧克力食品与贸易业的基地？美国为什么能在个人电脑、软件、信用卡、电影等产业中独占鳌头？意大利的企业为什么可以在瓷砖、雪靴、包装机械以及工厂自动化设备方面表现强势？而日本企业又为什么主导了家用电器、照相机、传真饥以及工业机器人等产业？Michael.Poter认为国家的竞争优势归根结底是行业的竞争优势，企业面临的国内经济环境影响企业开发其竞争优势的能力；Michael.Porter:《国家竞争优势》。Poter：钻石模型生产要素基本要素(先天)：石油存量、人口数量、土地面积、地理位置等基本要素的重要性在下降，如日本的钢铁产业。靠基本要素在国际市场竞争的企业地位是不稳固的。高等要素（后天）基础设施、通讯网络、高精尖人才、高校等例：荷兰气候不适宜种花，却是世界鲜花主要出口国。需求状况以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场．建立竞争优势。取决于本国需求状况与国际需求状况比较的相对优(劣)势。一国如果其国内消费层次高，需求大，则该国就会形成竞争优势各国需求状况的时间差，例：空调机、信用卡。各国需求结构的规模差；甲国市场最畅销的品种在乙国消费结构中可能只占次要地位．其生产也就相应地不为乙国厂商所重视。这就给甲国厂商打入乙国提供了竞争优势。相关产业一国的成功产业的周围往往有一群相关产业：在相关和支持产业中投资与生产的高级要素可以给该产业带来连带的好处，帮助它获得较强的国际竞争地位提供紧密合作的可能、“互补产品”和需求拉动作用、相关行业企业密集和信息环境质量，硅谷，中关村。皮革服装企业战略和组织各个国家体现了不同的管理思想体系特征，这将有（无）助于它们建立国家竞争优势。各国环境的异同，使得要求有某些特定环境的行业在若干国家特别发达，而在其他国家则“发育不良”。活跃的国内竞争与一个行业内的创造和维持竞争优势之间存在较强的关系人才流向和奋斗目标：美国的娱乐业：美国崇尚个人奋斗，文艺、体育被视为依靠个人天赋和奋斗。SteveSpielberg,MichaelJordan,TomHanks,……企业目标和策略日本注重长期，美国注重