项目管理的核心三要素实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）作为一个项目经理，必须牢牢抓住“产品、工具、人”这三个要素，项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标,工具为产品服务，充分发挥各种工具盒流程的优势,将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大.一、产品也就是项目的产出,这是一个理永恒的关注点,往大了说,我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体，他们也是项目存在并发展的根本价值所在。通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力，但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通，另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来,导致工作效率和反复时有发生。如何解决这个问题,这就是项目管理中的第二大要素：工具。二、工具具体地说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，汽车制造业里的精益理论，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程;硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备，等等，也可以理解为通常所说的资源.如何合理利用这些工具，充分发挥其优势，并不想看上去那么简单。一个企业选择哪一种管理方法理论，然后制定出一种什么样的流程制度,是与企业自身的DNA存在着必然的因果关系的，比如它的成长经历，比如它的企业文化,比如它的组织架构。因此,作为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样。一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业,执行不行的项目管理流程,生搬硬套似的强行改造企业流程，或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质,了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式，在搞清楚这些的基础之上，以发展和批判的眼光去实践，去改进。三、团队第三个因素，也是而核心的东西,就是“人”，也是项目管理的根本所在,企业发展的根本所在，产品和市场的根本所在。谈到人的问题，最难的是当你处于一个矩阵式的组织架构里时，一个人通常有两个直属领导,一个来自于只能部门，一个来自于产品管理部门，孰轻孰重,还需仔细拿捏。我自己的感受就是：“头疼”。我们经常会碰到这样的困惑,一个已经被同行证明过的项目管理流程，为什么移植到我们自己的企业里，就不灵了呢?其实原因也算简单，流程是“死”的，静态的,人是“活”的，变化的，人也是有思想的,是可以反抗的，归根结底，人是自主的.所以，很多项目经理在换了一家企业之后，会水土不服，就是因为没有及时转换思维,而不是因为搞不懂新流程，新产品。换句话说,就是没有和新环境、新人文融合到一起。中国有句古话，“做事先做人”，就是这个道理吧。如何做好项目管理推荐答案在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括：成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求,设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本,采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review,是否要进行单元测试,是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话）如果项目价值高,客户有发展前景,那么质量的要求上理所当然要高点,倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低,以预算和项目组工作人员工作强度为重。而在质量的保证上,要尽量和客户多沟通交流,尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间,需求调研时间，终验时间这三个.这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利,按时按质完成。四、至于功能,首先要在需求上下功夫,确保项目设计和开发之