创造性的模仿或借鉴，打造出一支具有索伊特色的有竞争力的一流团队海尔的OEC管理目录OEC的定义OEC的起源及发展OEC的思想基础OEC的具体含义OEC的运转程序及工作思路OEC管理法的延伸一、OEC的定义OEC的定义OEC为如下英文的缩写O—Overall全方位E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理也叫“日日清”管理法即全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕、日清日高”。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标要比今天的目标高。总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题OEC的具体含义可以概括为“一二三、三六九”：一个核心两个基本工作方法三个基本原则三个体系六个典型管理法九个要素OEC一个核心根据永远在变的市场，不断提高工作目标。OEC的两个基本工作方法日清工作法区域管理法（定置管理法）OEC的三个基本原则闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则OEC的三个构成体系目标体系指标具体，可以量化责任到人管理不漏项日清体系关键是复审激励机制三公即时OEC的六个管理方法岗位管理工作法班组管理工作法分厂管理工作法职能部门工作法经营决策工作法全员激励工作法OEC管理的九个要素（5W3H1S）What：何项工作发生了何问题Where：问题发生的地点When：问题发生的时间Who：问题的责任人Why：发生问题的原因How：如何解决Howmuch：同类问题发生有多少Howmuchcost：造成多大损失Safety：有无安全保障及可靠性保障OEC的目的日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。OEC的思路和精髓盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。OEC管理法主要特点管理思想科学务实PDCA生产现场采用瞬间控法动态优化的目标管理责任制考核管理机制自行优化严、细、实、恒方法运作深入浅出PDCA的活动程序四部八段OEC解决的问题提高管理的精细化程度提高流程控制能力完善企业激励机制培育高素质员工队伍OEC的运转程序SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。问题讨论整理（Seiri）——定置：目视知数/色彩管理区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都清除掉整顿（Seiton）——明了的看板系统，4小时“三定”JIT定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫（Seiso）——区域责任到人工作场所所有能看见的地方全清扫干净打扫、去脏、去乱清洁（Seiketsu）——激励考核到人维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源素养（Shitsuke）——日清系统每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度养成标准的习惯、自动自发安全（Safety）——有效的保障系统一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源当日工作当日清班中控制班后清员工自清为主，组织清理为辅日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查OEC海尔文化日清工作思路解决问题工作思路解决系统中老大难问题的思路解决问题三步曲事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。不能用数字目标的差异代替目标工作的差异不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线不能用简单的罚款代替解决问题的方案三“胡”胡弄有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。胡干没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出。胡说未经过调查研究，想当然认为应当这样；没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。问题警示录终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不