第二章管理控制背景资料2.1战略控制一、战略控制目标二、战略控制过程三、战略控制机制与方法（一）战略控制机制1．信念控制强生公司的信念控制【节选】2．边界控制KD公司的边界控制3．诊断控制4．交互控制百事可乐公司的交互控制：（二）基于风险的战略控制宝洁的战略风险控制（三）战略控制方法1．战略预算管理2．平衡计分卡3．战略地图4．战略审计2.2流程与任务控制一、业务流程控制（一）明确不同环节的控制点（二）预算控制从误解到理解杜邦公司的预算控制与创新这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。有关创新的费用也不包含在该业务单元的费用预算之内，这两者是单独分开的。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两个以上后，才归并到该项开发的那个事业部的预算之中，并进行业绩评价和控制以上做法保证了该事业部的CEO不会由于创新威胁到事业的收益和绩效而加以抵制。也保证了创新所花费的费用和投资能够得到严格的控制。持续经营活动的预算和创新活动的预算，不仅应该分开，而且应采取不同的处理方式彼得.德鲁克（PeterF.Drucker）.管理：使命、实务责任（Management:Tasks,ResponsibilitiesandPractices）.机械工业出版社，2006对于创新最有害的，莫过于确定一个“每年利润增长5%”的目标。在创新的头3－5年里（有时可能更长），利润可能并不会增长，或没有什么利润。在以后的5－10年里，利润的增长率可能达到每年40%，而不是5%。通常而言，创新项目成熟以后，它所带来的利润才会以每年较小的百分比增长，但这时它们已经不再是创新项目了。创新战略要求创新者有没有常规预算和会计手段的情况下开展，预算和会计手段可以迅速地、可靠地把努力和投资的当前成果反馈过来20世纪20年代，杜邦公司开始从事聚合物的研究，10年后终于发明了尼龙。但在当时，没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，就能够制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革等。杜邦公司负责研究工作的科学家卡罗瑟斯（Carrothers）博士从一开始就系统地画出一张进程图，表明可能期望得到什么样的发现和成果，什么时候可以得到。这张进程图每隔2－3年就修改一次，只有在获得聚合纤维并可以大规模开发时，杜邦公司者进行大量投资。此前，杜邦公司所花费的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用（三）运营标准化二、审批控制MM公司审批权限金额限制表三、成本控制美菱公司的成本控制丰田公司的成本控制四、现金流量控制北汽福田的现金流量控制五、定期或不定期盘点六、质量控制猫不闻饺子的质量控制七、项目控制新会议大厦的项目控制2.3管理控制案例JL的经营理念JL的教训流程与任务控制案例“一岗两责”的核心内容是“全额核算，全员考核”。“全额核算”就是以产品市场接受的价格和原材料的市场采购价格来计算目标成本和利润，目标成本确定之后，对生产经营活动的各环节、制造过程的各工序进行细化、量化，实行成本的全过程和全员核算控制。“细化、量化”分为四个层次：第一层次分解到主管厂领导和费用归口处室，由厂长负责考核，厂办具体实施；第二层次由费用归口处室分解到厂属各单位，由主管厂领导负责考核，企管处、质管处、经营计划处等具体实施；第三层次由厂属各单位分解到职能人员和各班组,由本单位考核;第四层次由班组分解到岗位或个人，由本单位（或班组）考核思考题、练习题指导性答案4.战略控制的四个子系统有何异同？信念控制鼓励并指导企业成员探寻新的机会；边界控制为探寻机会确定界限，为企业规避风险；诊断控制对关键绩效变量进行推动和监控；交互控制不断激发企业创新进取，催生新战略。信念控制指明了组织的目的，引导并激发员工为这一目的在无限的机会空间中寻找机会，不懈努力。而边界控制则是在无限的机会空间中确定了可寻找机会的领域，划出更小的机会空间，以确保企业的战略处于企业的风险容忍度之内，让员工在这一空间中充分发挥自己的才能，从而可以规避风险，更大限度地实现企业的价值。信念控制为员工提供了无限的机会空间，边界控制为机会空间划定了边界，指导员工该做什么不该做什么。但是，即使如此，员工在实现企业目标的过程中，其行为仍然有可能与预定标准存在偏差，这时就需要诊断控制进行监控原书案例讨论题的分析思路参考文献刘新民，李垣，冯进路.企业内部控制机制对创新模式选择的影响分析.南开管理评论，2006（2）陆正飞.企业发展的财务战略.大连：东北财经大学出版社，1999罗伯特.A.安东尼（RobertA.Anthony），维杰伊.戈文达拉扬（VijayGovindarajan）.管理控