预算流程纲要企业预算管理是一个循环的过程，具体可分解为以下四个步骤：预算的编制，预算的执行与控制，预算的分析与调整及预算的考核与评价（决算）。公司实行的是自下而上以销售预算为起点的预算模式，即各费用、成本、利润中心上报下月各项费用预算，以销售预算为起点。具体预算的编制包括填报预算、审核预算、上报预算、批复预算。为了使预算能为企业内部管理提供有效的导向，预算编制必须具有及时性，即下月销售预算初稿最好在当月15日之前报财务部，经财务审核，上报批复后，生产技术部与财务部应在当月25日之前编排下月各产品生产量。在15号—25号之间，若销售预算有差异调整（永久性差异调整和时间性差异调整），应该及时报财务部，待上报批复后及时做出相应调整。各车间依据生产部与财务部确定的生产量编制各车间的制造费用与生产成本预算。其他各职能部门的费用预算表最迟应该在当月28号之前上报财务部。为了提高预算编制的准确性。有些预算的编制可实行专业对口化预算管理，如各部门水电汽费用由动力部门提供给财务部，修理费由各部门上报项目装备部，再由项目装备部审核签字上报财务部。还有，采购资金的预算也是先有各使用部门上报采购部，采购部审核后再上报财务部审核。预算的控制可分为当期控制和累进控制。所谓当期控制指的是各部门该月实际发生数与该月预算数进行对比控制，如不在当月预算数之内，须补办一切预算手续；所谓累进预算指的是从本年1月到当月已累计发生的各项费用实际数与本年度年度预算进行对比控制，以对下月预算的编制起到一种预警作用。上月决算分析后与下月预算编制之前，各部门会收到由财务部提供的上月各项费用的决算情况表和累进决算情况表，便于各部门编制下月预算。预算的分析与调整，若各部门有任何的预算差异调整应该在当月底上报财务部。财务部在每月3日正式完成预算正搞。若不及时上报，就当无差异，就此定搞。决算分析时，若差异太大，各部门应该向财务部做具体解释，不能提供相应理由的，由各部门在月度列会上自行解释。凡是预则立，不预则废。公司设立预算的目的是为了更好的达到人力、物力、财力的我们认为最优的配置状态，使企业以最小的成本实现整体价值的最大化。预算管理作用的发挥需要各部门相互配合，共同来完成，相信我们一定能够把他做好。