即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也多是松散的，尚未发挥出其应有的作用。本文在提出房地产企业实施全面预算管理面临诸多难点的同时，也提出了建立企业全面预算管理的基本思路。随着国内经济的持续增长及国家相关政策支持，近几年房地产行业出现了高速的发展与增长，同时，房地产企业之间竞争不断加强，房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产开发商应对其自身经营实行全面的预算管理。何为全面预算管理呢？全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系,建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行,为企业的发展提供保证。企业实施全面预算管理，可能会遇到以下几类难题：1.房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，如住宅、商铺、写字楼、酒店等,因而实际做起预算来难免凭经验估算,带有一定的随意性,与实际情况偏离较大。2.与企业战略目标联系不够,重年度预算,轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准,因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算,并且通常是单项预算,考虑项目的开发期不够，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持,企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。3.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的,上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因,这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系,以致于企业缺乏整体规划,无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督,预算管理的作用得不到充分发挥。4.预算数据缺乏合理性,实施效果不理想。预算达到什么水平才是合理的呢？这是困扰企业管理者的一道难题。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度,经常是没有图纸先行施工,“三边”工程屡禁不止,致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够,测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大,导致预算失去了应有的指导意义。5.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大,但集团公司缺乏控制措施,无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况,对预算执行难以进行有效的控制,无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。6.存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问,全面预算是财务收支预算的发展,但不能据此就认为预算只是一种财务行为,由财务部门负责预算的制定和控制就行了,甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实,全面预算是企业全员的行为,在房地产行业尤其如此,它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关,是所有相关管理的集中体现。7.预算目标考核力度不够。目前,在已实行预算管理的房地产企业中,较普遍地存在着考核不力的现象,具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化,致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。对此，笔者认为应该从以下几个方面着手，建立企业的全面预算管理。1.预算编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。2.完善房地产企业全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题,应重点抓好预算管理制度建设。制定全面预算管理制度,主要包括:明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算,实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系,作为预算项目成本、费用依据,指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标