混沌时期一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距企业经营模型用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力遗传基因与DNA价值观（组织文化的核心）企业经营机能系统生产机能系统商品力和品牌力成功的管理者与有效的管理者管理层次与每种职能的时间分布部门传统的职能管理与新流程流程管理应付帐款处理部流程管理与TQM的异同点20二、组织管理的前沿---业务流程再造企业战略是方向——三个阶段全球白色家电制造商排名冰箱品牌“世界最具影响力的100个品牌”中，家电行业品牌排名排序排序排序排序过程（流程）的含义对单个过程的认识---流程图测试三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。海尔集团市场链合同咬合示意图创新定单实施的开发支持流程OEC的定义OEC为如下英文的缩写O—Overall全方位E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高目标体系日清体系激励机制目标体系建立的特征指标具体，可以度量目标分解时坚持责任到人的原则做到管理不漏项目标要体现出市场效果日事日毕：对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工「坚持要求每天提高1%」，七十天工作水准就可以提高一倍。日清体系激励机制四、海尔为什么要搞业务流程再造自主管理下的员工创新能力SBU经营3．实现国际化海尔的战略目标4．战略与管理持续创新的结果和必然性四、海尔的业务流程再造实施过程与方法2、新流程的确立③海尔岗位负债经营机制的建立④内部价格体系的建立⑤业绩评价和利益分配体系的建立⑥流程和岗位间的SST契约关系的建立3．内部流程与外部资源的整合图7：整合前的研发部门与产品事业部经济关系结构网络化--美高美网络电视并行工程创造市场奇迹◆物流与分供方的整合五、人力资源流程组织管理（代表性案例2）①海尔人力中心组织构造与职能的重新定位②产品事业部与人力中心的目标项目的市场链关系的建立机制传统的管理模式③人力中心的目标项目市场链机制1）集团与人力中心的目标项目的市场链契约甲方（发包方）：「仕事項目」の目標達程度超过最低目标部分甲方（发包方）：甲方（发包方）：海尔人力资源组织管理的特点六．业务流程再造效果评价2．主要流程的实施效果3.为什么海尔能顺利实施流程再造SST六海尔业务流程再造的启示和意义演讲完毕，谢谢观看！