企业管理系列之三：全面成本管理用友白金伙伴：沈阳东大NA-SOFT技术支持：024-2378625023789326在线QQ:8130299492012年10月目录NA-SOFT全面成本管理-战略全面成本管理-发展目录全面成本管理-概述全面成本管理-方法国内成本管理-现状成本管理-战略高度看成本成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。成本管理：是指企业生产经营过程中成本计划、成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。NA-SOFT据安达信（AndersenConsulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路，出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。但是，安达信顾问公司的经理CharlesChun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。成本管理-战略高度看成本迈克尔.波特（MichaelE.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。成本领先战略NA-SOFT成本领先要求坚定地建立起高效的生产设施，全力以赴降低成本，以及最大限度地减小开发、服务、营销等方面的费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得成本最低的有利地位通常要求具备较高的市场份额或其它优势，诸如良好的供应商关系等。成本领先地位非常吸引人，一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以进行技术革新及设备投资，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。成本管理-战略高度看成本差异化战略差异化战略是将产品或服务差异化，树立起一些全产业范围具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：品牌形象、先进技术、独特性能、差异化服务、商业网络及其它方面的独特性，最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的NA-SOFT积极战略。与成本领先有所不同，波特认为，推行差别化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。成本管理-战略高度看成本专一化战略NA-SOFT专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以有许多形式。这一战略的前提是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。专一化意味着放弃了部分市场份额，专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。成本管理-战略高度看成本NA-SOFT波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，徘徊其间的公司将处于极其糟糕的战略地位。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。差异化战略蓝海专一战略低成本战略红海成本管理-苹果差异化战略苹果公司（AppleInc.）是美国的一家高科技公司，20