最新范本,供参考！最新范本,供参考！最新范本,供参考！房地产公司绩效考核项目拓展部:⏹关键绩效指标:新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量⏹适用绩效指标:公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部:预算管理:1、项目责任成本管理:成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理:完成率、准确率计划管理:为保证一级计划的顺利完成,制订部门二级计划,并详细拆分个人工作三级计划,业务管理:1、对设计乙方的管理和选择:A.重点考察设计单位,建立战略合作关系,;B.多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位;C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制:A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内;B.在设计中尽量使成本合理化:结构优化,降低成本;交房标准精细化;在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理:1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部:关键绩效指标:目标成本控制率:-1.5%--1.5%工程部:1.1管理目标1.1.1技术管理指标建立技术管理平台,归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”;进一步扩展优化范围,如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部,修订设计任务书结构部分,提前控制相关专业设计质量;加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识;考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求,全面执行集团及上海公司制度要求,发现问题及时采取纠正或预防措施;统一现场形象,所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准,为销售提供良好形象和有力保障。1.1.3建立工程管理评价体系,杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查,提出现场存在的问题;根据检查结果进行定量评分和三个单项评比,并及时发出检查报告,要求一周内完成整改回复;督促、跟踪整改落实情况,在下次工程检查时进行整改复查(实际为抽查;完成每月工程检查管理综述,并组织召开工程系统月例会,综合评述工程管理状况,提出工程管理重点;督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核,促进监理和总包不断提高施工管理水平;1.1.4ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。1.1.5专业培训和案例库加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训,组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程,案例具有针对性。1.1.6团队建设部门人员分工明确;结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%,杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。1.2.3渗漏率:屋面渗漏:别墅、花园洋房0.6%,多层、小高层、高层0.4%;外墙、门窗渗漏:统一为1.4%;厨房、卫生间渗漏:统一为0.4%1.2.4投诉率(精装修、门窗、安装工程<5%1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上,维修一次成功率100%营销部:关键绩效指标:销售计划完成率采购部:客服中心:物业公司:人力资源部:⏹员工满意度⏹部门合作配合满意度⏹工作资源配备员工满意度⏹部门(或专业系统培训满意度⏹岗位测试合格率⏹人员招聘合格率⏹人力投入产出⏹员工晋升率⏹关键人员价值流失率⏹员工绩效与职业发展面谈完成率财务管理部:序号一1评估项目管理会计范畴年度利润计划管理分值358利润计划的准确度运营计划管理考核重点评估标准(实际净利润-计划净利润/计划净利润,正差异小于或等于10%为满分，超过10%的，每增加5%扣1分；每负差异1%扣1分，扣至0分止。5分,运营能力分数乘0.52分,参照集团信息管理办法.每迟报一天扣1分,每出现错误一次扣1分测算关键指标计算\钩稽错误每处扣1分；项目运营后,销售毛利率每低于测算值1%扣1分，净利润每低于测算值5%扣1分2经营信息的管理及报送7运营信息报送及时,正确3立项测算配合5编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指标的正确性协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法，在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全员的成本意识应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录入与上传参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工作，并在执行过程中进行跟踪、监督督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关注所有权、经营权应归