pwc清华大学经济管理学院企业并购与重组认识企业资本运作的意义与作用了解企业并购的特点与本质介绍企业并购的流程及关键步骤关注相关过程中的重点与难点分享我们的经验时间安排第一部分重组、并购及资本运营的原则和基本概念1.1重新认识各种经济行为及交易的实质1.2重组的原则和基本概念1.2.1重组的本质及模式1.2.2重组的整体框架1.2.3中国企业重组所面临的挑战1.2.4中国企业重组的多种形式1.2.5重组与以价值为导向的战略性财务管理模式1.3企业并购的基本特征1.3.1并购的定义1.3.2认识企业并购的意义—发展、扩张与价值创造1.3.3全球并购的发展趋势及特点1.3.4近年国内并购的特点资本运营—中国企业的概念和定义对比：交易的目的交易的对象交易前的关系支付方式1.2重组的原则和基本概念1.2重组的原则和基本概念（续）员工观念落后，难以接受新的体制和管理理念企业缺乏精通资本运作的人才，在相关的财务问题和融资安排方面无法妥善处理大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈重组在中国的几种形式形式一：集团与公司架构重组母公司主要包括资产重组、债务重组、以及资本重组主要特点：侧重资产转移，把资产所有权进行重新分配及调整，旨在把企业资产重新包装和债务重新安排，从而增加企业的财务价值资产与债务的重整需与企业的发展策略和业务计划相适应经常伴随新股东的进入，资本结构进一步优化重组前:企业经营战略的重新定位，引申到业务流程和组织架构的重组，以至管理监控、业绩评估的设置和信息技术的运用以最终改善企业效率和回报为重点，达到持久的优化目标实质地剔除或改善企业的低效、多余和臃肿的架构和营运流程组织机构重组后：以价值为导向的财务管理的整体框架兼并收购的定义兼并把两间或以上的公司合并成为一间公司新公司统一用合并后的新名称收购一间公司购买另一公司的所有股权或占重要部份的股权投资或资产收购及被收购的公司于交易完成后将继续存在企业资产的重新分类－五种资产要素重新认识企业拥有的资产组合资产类型资料来源:ThomsonFinancialSecuritiesData,EconomistIntelligenceUnit(GDP)2000年按国家/地区分类的全球并购活动（单位：十亿美元）2001年美国收购兼并的主要行业统计沃达丰收购曼内斯曼（Vodafonevs.Mannesmann）美国在线兼并时代华纳（AOLvs.TimeWarner）葛兰素威康联姻史克必成（Glaxowellcomevs.SmithklineBeecham）辉瑞收购沃纳—兰伯特公司（Pfizervs.Warner_Lambert）美国大通银行收购J.P摩根（ChaseManhattanvs.J.P.Morgan）瑞穗控股公司并成世界最大金融集团（MizuhoHoldings）联合利华收购贝斯特食品公司（Unilevervs.Bestfoods）百事可乐134亿兼并魁克（Pepsivs.Quaker）通用电气收购霍尼韦尔国际公司（GEvs.Honeywell）谢夫隆购买德士古（Chevronvs.Texaco）惠普兼并康柏（HPvs.COMPAQ）法国北方联合钢铁公司、卢森堡阿尔贝德钢铁公司和西班牙阿塞拉利亚钢铁公司的合并（Usinorvs.Arbedvs.Aceralia）瑞士雀巢公司收购美国罗尔斯顿宠物食品公司（Nestlevs.RalstonPurina）安联保险与德累斯顿银行的合并（Allianzvs.DresdnerBank）英国保诚保险集团合并美国通用保险（Prudentialvs.AmericanGeneral）大陆石油与菲利普斯石油的合并（Conocovs.Phillips）花旗银行收购墨西哥国民银行（Citygroupvs.Banamex-Accival）美国航空公司收购美国环球航空公司（AMERCIANAIRLINESvs.TransWorldAirlines）第一联合银行收购瓦霍维亚信托银行(FirstUnionCorpvs.WachoviaCorp)中国移动收购七省市移动电话网中国石油、中国石化百亿收购加油站中国光大集团入主申银万国证券南方航空兼并中原航空三九集