PAGE\*MERGEFORMAT8北京金阳熙和财务咨询有限公司共NUMPAGES8页，第页绩效管理流程目的双向沟通：通过管理者与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续双向沟通，帮助管理者和员工不断提高工作质量，确保个人和公司绩效目标的实现。分解目标：通过绩效考核，分解传递组织目标，发挥绩效管理导向作用。决策依据：科学、公正地评价员工工作的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、员工发展、职务晋升等人事决策提供依据。工作改进：反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进提供参照，同时强化各级管理者的人力资源管理责任，促进其指导、教育、帮助、激励下属。适用范围全体转正员工适用本流程。3绩效管理流程是否公司年度经营目标岗位职责考核者和被考核者工作过程，沟通，辅导考核者和被考核者上级评价考核者面谈，确认考核结果考核者和被考核者绩效改善与个人发展计划考核者和被考核者汇总；结果应用人力资源部目标、计划调整申诉；裁定绩效评估结果有异议?3.1明确岗位职责新的考核周期开始时，如员工岗位职责发生变化，直接上级应与员工共同更新《岗位说明书》，明确其岗位职责和任职资格，就本岗位所要完成的工作、如何评价完成工作的标准，以及完成本岗位职责所需的知识、能力等达成一致。3.2考核指标的制定3.2.1使用的考核方法每季度的前2周，员工应根据自己的岗位职责和工作要求，，制定本季度的工作计划，并与直接上级讨论确定，完成《工作计划》。工作计划内容可分为重点工作项目、个人发展、管理性工作3类。其中个人发展类工作计划项：要求已经评定任职资格等级的员工，须结合工作岗位需要和个人发展意愿，制定明确的个人发展目标和实施计划，并分解落实。管理性工作属于管理者专项工作，员工无需填写。每位员工的考勤自动计入考核指标，如季度事假总和超过四天，人力资源系统考核中考勤扣分项从12%扣起。3.2.2上述《工作计划》，直接上级与下级各持一份，作为本考核周期的工作指导和评估依据。3.3过程辅导和计划调整3.3.1直接上级应跟进计划执行过程，就绩效问题与下级保持持续的沟通。3.4计划与指标的调整3.4.1在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作计划》。3.4.2重大调整包括但不限于以下情况：公司经营计划调整。公司、部门内部岗位调整，影响本岗位的。个人岗位调动。产品、政策的重大调整。外部环境出现不可预测的重大事件，影响本岗位的。3.5绩效评估3.5.1使用的考核方法员工直接上级根据员工平时表现，在人力资源系统里为员工进行评分，确定其考核成绩。员工本人根据自己的平时表现，在人力资源系统里为本人进行评分，作为考核成绩的参考。季度结束后的5天内，直接上级应与员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进建议，共同确认绩效成绩，同时制定本季度的工作计划。面谈后上级在人力资源系统里确认绩效评级结果；确认后评级结果正式生效。直接上级可与绩效评估为80分以下的员工进行绩效复谈，共同制定绩效改善计划，确定改善措施、考核标准和完成时间，由复谈双方签字确认。3.5.2绩效结果的应用绩效评估结果是绩效工资发放、薪资调整、员工发展、职务晋升的重要依据。绩效评估结果的呈现方式4.1使用的考核方法4.1.1以部门为单位，绩效评估结果为1-100分值。4.1.2绩效评估对应相应的绩效工资系数。详见下表：分值绩效工资比例（%）定义涵义85（含）-100100达标实际业绩基本达到计划目标和岗位职责的要求70（含）-8585基本实际业绩未达到计划目标、岗位职责的要求，但差距不大60（含）-7070需要改进实际业绩远未达到计划目标、岗位职责的要求50（含）-6050未达标计划目标大部分没有实现40（含）-5035未达标计划目标大部分没有实现30（含）-4025未达标计划目标大部分没有实现20（含）-3010未达标计划目标大部分没有实现10（含）-200未达标计划目标大部分没有实现申诉流程5.1员工如果对绩效评估结果或绩效管理工作有重大疑义或分歧，可在考核结果后公布后5日内，向人力资源部提出申诉。5.2人力资源部接到申诉后，须在5日内进行处理。申诉处理程序如下：5.2.1调查核实。了解事情的经过和原因，听取员工本人、同事、直接上级及其他相关人员的意见和建议。5.2.2在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉方与直接上级的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。在认定事实的基础上提出处理意见。5.2.4落实处理意见。将处理意见反馈给申诉人及直接上级，并监督落实。其他6.1如遇特殊原因需临时调整上述绩效考核时间或内容，