绩效管理的基本流程第三章绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理的责任承担案例分析—罗云与老马罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。Q问题：罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？一、绩效管理的基本流程公司战略4绩效激励1薪酬福利绩效计划职务调整绩制定公司、部绩效改进计划4绩门、个人目标效培训发展激效反复沟通、建励计立共识划13绩效导3绩效评估与反馈与评估效辅反绩馈绩效辅导2个人绩效评估2观察与记录组织绩效评估中期评估与调整沟通、共识辅导与反馈绩效计划是指在绩效周期开始绩效评估与反馈时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公是更为正是和完整的一种司、部门、个人层面设定绩效反馈形式。通常在绩绩效目标和衡量指标的过效周期的末端，管理者通程。在绩效计划过程中，过正式的评估形式和谈需要注重个层次之间的沟话，对员工在一整个绩效通工作，保证员工理解并周期的表现进行反馈，同认同他们的绩效目标和责时为下一周期的绩效计划任。做好准备。绩效辅导是指上下级之间对绩效完绩效激励是根据绩效评估的结果，成情况、绩效与能力的差实施绩效奖励政策，包括距展开充分讨论的过程。薪酬激励、晋升、发展手管理者通过反馈让员工了段等。同时，也可以根据解自身的工作进展，辅导评估的结果，对绩效欠佳时基于反馈基础之上的一的人员进行酌情分析，并种双向式讨论，着重培养进行差别性管理，包括在能力和提高绩效水平。岗培训、岗位调动等。罗云的问题绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。反馈：难以反馈，让人信服。二、绩效管理系统中各环节的有效整合三、绩效管理的责任承担–绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）员工为什么需要绩效管理1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、