会计学主要内容第一单元我们真正了解绩效管理吗？---关于绩效管理的反思一、关于绩效管理的反思高层管理者应该反思的十五个问题部门主管应该反思的十个问题绩效评估者应该反思的十四个问题被评估者应该反思的十六个问题绩效管理系统的设计和实施者应该反思的十二个问题二、对绩效管理几个基本问题的认识绩效管理应该达到的十大目的企业的使命与远景企业使命远景决定个人绩效高低的因素四种不同的员工绩效管理必须把握的两大原理管理学第一原理第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。绩效管理有效性的测评：LYCH----3P模型绩效管理有效性的诊断：当P1（努力---目标）很小时绩效管理有效性的诊断：当P2（目标--结果）很小时绩效管理有效性诊断：当P3（结果--需要）很小时第二单元非量化部门绩效管理的难点与误区非量化部门的分类非量化部门绩效管理的六大难点非量化部门绩效管理的七大误区第三单元非量化部门绩效考核要素与指标设置一、关键绩效指标法关键绩效指标的基本内涵与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？可实施性：是否能采取行动以提高绩效?可控性：结果是否能在职责范围内可控?时限性：是否有明确的时间要求？可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?KPI指标体系类型、维度SMARTER原则讨论关键绩效指标的设计来源增值原则客户导向原则结果优先原则高压线原则过程为辅原则KPI指标设立是一个沟通过程平衡计分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。范例：后勤服务部门KPI1、研发计划：研发计划完成率100%2、研发费用：费用预算完成率100%3、成果转让：当年成果转让率70%以上4、人员成长：新入职员工100%达到初级技术人员水平；5、技术培训：负责公司内部技术培训不少于100课时6、科技创新：在国家级刊物上至少发表3篇以上学术论文范例：人力资源部门KPI范例：客户服务部门KPI范例：总经办KPI范例：行政事务管理员KPI二、工作计划法什么是工作计划法“工作计划法”基本程序制定工作计划第一步明确部门目标第二步配置人力资源第三步进行目标分解第四步签订绩效合约第四单元非量化部门绩效管理过程控制过程控制的基本内涵过程控制的特点过程控制的目的过程控制的原则过程控制的基本步骤过程控制的主要方法如何开好质询会员工绩效滑坡的十个信号第五单元非量化部门绩效结果评估一、确定评估者确定评估者的基本原则秘书评估之前应做的几件事情二、选择评估方法非量化部门绩效评估可采用的主要方法评级量表法强迫选择法排序法强迫分配法在这种方法中，评估者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩较好的员工。成队比较法只适用于被评估者很少的情况。如果人数太多，则太费时间。关键事件法短文法三、确定评估期限确定评估期限应该考虑的几个问题第六单元非量化部门绩效反馈一、进行绩效反馈面谈绩效反馈面谈程序绩效反馈面谈应遵循的十大原则衡量面谈效果二、提出绩效改进计划个人绩效改进计划内容主管在个人绩效改进过程中的主要工作三、运用绩效评估结果绩效评估结果的运用岗效薪点工资制实行岗效薪点工资制的基本步骤基本岗点标准的确定岗位点数的确定方法倍数法倍数法举例系数法变换法