No.1只要有机会就量化你们部门的价值你的哪些举措、行为可以转化为数字你可以从计算雇请一个人的成本做起。离职所产生的成本更具说服力。每当公司流失一个高价值雇员的时候都要用数字说话,由此产生的连锁效应所带来的成本要比以下三者之和大得多得多:招聘新人的广告费、若干小时的面试时间、新上岗人员几天较低的生产率。一般来讲,替代一个离职关键雇员所产生的成本大约相当于这个雇员年薪的30%~200%。要用数字表示当雇员遭遇挫折并决定离职时发生的那些事情。能够具体说明省下以及赚到的钱的能力是你的力量源泉之一。学会使用上述方法,而且只要有机会就这样做。No.2找到关键评价指标,测量你对整个公司商业计划的贡献度你可以通过以下数据来强调生产率:单个雇员的收入,单个雇员的成本,因缺席或受伤而造成的劳动时间损失,绩效水平或成果的提高,离职率。你可以通过以下数据实行积极有效的成本管理:单个雇员的人力资源部门成本,雇员的福利成本、雇请成本、人员周转成本、加班成本、临时工成本等等。你可以通过以下手段来衡量人力资源项目、计划的效果:衡量奖金计划是否有预期的产出;评估基本工资计划是否吸引和留住了目标应聘者;追踪被培训人,看他们的绩效是否通过培训得到了提高。你们的文化为公司贡献着怎样的价值对管理人员和雇员来讲,你们所提供的服务的效用如何总而言之,就是要衡量HR对整个商业成果的贡献度。你能展示并证明HR对商业底线的影响吗和你的竞争对手以及其他行业的佼佼者相比,你们表现如何No.3贴近商业你必须要能够给领导层提供人力资源方面的有益信息:哪些举措好使,哪些不起作用,哪???有提高生产率或节约成本的机会,或者需要哪些投资来推动商务日程。人力资源一定要掌握有意义的、衡量自己所作贡献的衡量标准。如果人力资源被看作是经常性费用或是行政成本,那么,即使我们想改善我们在人才输送方面的程序,想对整个雇员体验有所助益,也得不到我们所需的资源。比较一下自己履行和外包的成本,在比较过程中不要忘记,外包对文化会有的影响,这也会带来成本。No.4不要忘记客户的反馈在员工配置、薪酬福利管理、雇员开发、员工服务中心工作方面,客户的满意度是多少你们创造出什么样的价值客户看到了什么效果同时,不要忘记对外部客户满意度的衡量。因为,虽然内部客户是重要的客户,但你每天所做的一切也都会影响到外部客户对你们公司和产品的感受。你能对此进行衡量吗No.5找到适合你们组织文化的数学方法如果你的公司对数学并不怎么感冒,那么就不要搞得太复杂。看一看市场或财务方面的同事是如何衡量他们的效率的看一看能不能找到对公司有意义的、人力资源方面的类似指标。你的财务部门如何衡量整个公司的表现能以某种方式照搬那个模型吗No.6使用能够让同事兴奋、激动起来的言语"为了刊登雇请广告以吸引求职者,我需要多少多少钱。"当你这样说时,没有人会感兴趣。对高级领导人员来讲,求职者是一个没血没肉的、处于失业状态、正在寻找工作的人,是通过你的简历产生器提交的又一份简历。但,要是你这么说呢"我们必须要有足够的、满足大家所需要的优秀后备人选。为此,我计划,我们应该吸引到多少多少人供我们选择。这样,当我们有需要时,我们就可以从中挑选到最优秀的人选。"这么说,可以帮??的听众想象出,在优秀雇员的帮助下,他们的蓝图真的要变成现实了。为你的需要找到商业理由。这些商业理由必须永远紧贴公司的雄心壮志。这些全都落脚在对你的组织来讲什么东西是重要的问题上。我看到越来越多的组织在讲,吸引和留住人才是建设公司美好未来的关键之一。那么就从这个前提着手好了。如果这是关键,这就应成为你们公司的核心竞争力之一。如果这是公司的长期核心竞争力之一,那么,公司和人力资源又需要怎样理解"从一开始就雇请正确的人的重要性"这个问题呢什么样的人可以让你们公司希望的文化永恒你可以雇请到一个低阶的人,但这个人最终可能成为你们公司的CEO。你也可能在一个看起来不怎么重要的职位上雇请了一个最终毁了整个组织的人。找到描述成功变量的词汇,并时常使用它们。要密集地推销这样的一个事实:HR的使命和公司的使命是一致的。要定期接触你的客户,问他们:"现在,我能在哪些重要方面为你提供帮助"他们雇请到正确类型的人了吗薪酬福利计划起到应起的作用了吗要认真倾听。力所能及时,进行必要调整。然后告诉人们,你已经进行了哪些调整。No.7定义、鼓吹HR品牌处理好和公司的沟通部门的关系。这些人做的形形色色的项目都会直接影响到雇员,他们也可以为你所用(发现以下事实后,你肯定会大吃一惊。其实,很多创建雇用品牌的举措都萌芽于沟通部门,但,这其中并没有HR的身影。一些公司的沟通部门甚至想都没想在这些项目中要包括HR人员)。启动宣传人力资源成就的内部沟通工作。这些沟通必须真实、诚恳,也要注意宣传频度,不要过多也不要过少。只有你和你的部门知道这个度。