彼得.德鲁克说“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。”萨姆沃尔顿说“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。一、采购成本的战略性管理二、成本管理的切入点和方法三、价格分析四、优势谈判◆采购系统设计的指导思想一、采购成本的战略性管理一、采购成本的战略性管理（成本构成）一、采购成本的战略性管理比价与供应商价格成本分析采购总成本二、成本管理的切入点及解决方法二、成本管理的切入点及解决方法(采购对企业的杠杆作用)二、成本管理的切入点及解决方法（集中采购策略案例）二、成本管理的切入点及解决方法（集中采购策略案例）二、成本管理的切入点及解决方法（联合采购策略案例）二、成本管理的切入点及解决方法（第三方采购策略）二、成本管理的切入点及解决方法（提高产品附加值）◆采购中的成本影响因素分析如何降低采购成本一、采购成本的战略性管理1．谈判者要善于把握谈判过程。先报价可以影响谈判定位,制定框架三、价格分析（多家供应商选择）MBO管理帮助你三、价格分析（多家信息集中图表分析）二、成本管理的切入点及解决方法（提高产品附加值）电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。MBO管理帮助你电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。广征替代品（B点开发）比价与供应商价格成本分析对方可能认为你让步后的价格仍有很多水分，甚至认为只要他们继续努力，我方还会再做让步，于是得寸进尺，不断提出要求；此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。一、采购成本的战略性管理钢材15%钢材+2%◆咨询反馈（评分）三、价格分析（多家供应商分析）1、询价技巧（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行我们忽视了听非重要人员的陈述；4．由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行三、价格分析（多家供应商选择）二、成本管理的切入点及解决方法（提高产品附加值）”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。三、价格分析（多家供应商分析）广征替代品（B点开发）对方认为我方的让步微不足道，因此不以为然，对我方的让步没有任何满意的表示，态度依旧强硬。二、成本管理的切入点及解决方法（集中采购策略案例）“托儿”可以是人，也可以实物。谈判技巧的“规则”及注意事项电子商务渗透到现代采购的每一个环节电子商务渗透到现代采购的每一个环节必须把握谈判全部时间和最后时间的关系；4．由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。一、采购成本的战略性管理二、成本管理的切入点及解决方法2、比价要求谈判的步骤：2.谈判中（进退有度）3.谈判后（微笑着离开）买方利益焦点技巧一：会说不如会听对方说话确实毫无条理，让人没法听；我们一时难以摆脱自己脑中的想法；我们容易过多地打断对方；我们太急于反驳对方的观点；我们忽略了那些被认为无关或不重要的话；我们不愿听那些太专业的详尽的材料；我们容易走神；我们末听完材料就急于下结论；我们想记住每件事但却忘记了要点；我们忽视了听非重要人员的陈述；我们可以摒弃我们不喜欢的东西。技巧二：以退为进1．谈判者要善于把握谈判过程。案例：一位机器商承包了—家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。让卖方竞争者同处一室，使他们互相竞价；如果你的卖主有限，你可以广散“英雄帖”，多多邀请他们参战，即使这些卖主中只有几个是合格的；实在没有竞争者，你可以编出几个来写在你的文件上，并有机会让你真正的卖主见到它；一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所要购买的此项货物的需求；表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴。技巧四：让步的原则和技巧案例：汽车巨子亚科卡在接受濒临倒闭的克莱斯勒公司后，觉得第一步必须先压