浙江华海药业股份有限公司以战略为导向强化组织架构、完善薪酬－绩效管理和激励机制咨询建议书前言前言前言前言前言华海药业咨询服务建议书华彩的咨询方法华彩的咨询方法华海药业项目相关理论与方法简介华彩的战略导向型绩效管理体系架构1、绩效目标体系绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重点、策略目标和关键业绩指标（KPI），再到部门业务重点、关键业绩指标（KPI），最后层层落实到岗位，从而建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。绩效目标体系是围绕“组织（包括流程）”进行的，设定的目标或关键业绩指标（KPI）指标都是针对职位，也不是针对组织而言。没有直接涉及到组织中的执行者――“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标（KPI），就是第二层面“绩效管理过程”要解决的问题。2、绩效管理过程绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业的发展战略真正得以落实。4、绩效组织责任体系这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。成立由企业高客层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参与的绩效管理决策委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜；成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理决策委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题；成立以人力资源部和外部顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高管层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题；绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传；绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。华彩的战略导向型薪酬体系模型华彩的战略导向型薪酬体系模型一个企业的成功与失败，从外表形态来看主要来自于某一产品的技术或市场成功与否。但深入探究发现某一产品的市场处于领先地位是因为有正确的决策，而决策又是由人做出的，人的观念和决策机制决定了他们能做出什么样的决策。因此从根本上来说，一个企业的成功失败实际上是一个企业的观念和机制的成功与失败。为什么现代企业越业越重视企业文化？其核心问题就是人的价值观的塑造和变革。人力资源管理的战略任务就是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力，驱动企业不断提升竞争能力。企业与企业之间的竞争，实质上就是人与人之间的竞争。从外部来看，人力资源管理就是要在企业内形成良好的人才生态环境，使得企业能不断吸纳优秀人才。从内部来看，人力资源管理就是要创造一种人才成长的管理机制，使人才不断为企业创造价值。没有战略就没有方向，人力资源战略为人力资源管理提供了方向。制度是战略落地的载体，在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在赋于了新的意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地考虑单个制度，这一错误很容易犯。国为企业在从小到大的发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。薪酬设计技术是操作层面的的东西，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学的方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部门设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而非出发点，但如果没有技术也很难设计出客观、有效的制度，又会给制度的落实与运作带来困难。构筑华海药业新的管理平台－－平衡计分卡平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。愿景、使命、战略平衡计分卡在四个方面保持平衡在长期与短期目标之