阳光保险强力降低固定成本-阳光保险阳光保险强力降低固定成本-阳光保险对于保险公司，除了销售成本之外，另外一块巨大的成本开支就是职场、设备、人力资源等固定成本的支出。“我们真正做到了科学投入、科学匹配和科学控制。并且有效地调整了资源投向，充分发挥了费用的资本属性，最大限度地提高了资源效能。”阳光保险机构发展部负责人说。为了节约成本，阳光保险大力推动产、寿险的同址办公，减少重复性投入，以实现公共资源共享的最大化。截至2010年5月底，产寿各级机构同址办公率达到42.97%。“寿险借助强大的集团平台优势，和产险的协同效应十分明显，包括产寿客户资源共享、信息平台共享，甚至产寿同址办公，大大节约了成本，形成了发展的良性局面。”一位寿险高管说。不仅如此，阳光保险还大刀阔斧地砍除产能低下的四级机构。2009年9月，阳光产险启动实施四级机构“简约发展”模式，试图改变各四级机构发展差异大、部分机构投入产出控制意识相对薄弱的状况。截至2010年5月末，阳光保险集团全国累计净减少职场面积57382.13平米，净减少年租金成本1933.49万元。为了有效控制成本，又避免对机构业务发展的影响，阳光保险建立了也许是业内最完善、及时的全国各地区办公职场租金与装修标准数据库，为控制固定成本提供了充分的数据支持。2010年初，阳光保险成功将固定成本压缩至7%，保险行业的平均固定成本为10%—12%，甚至更高。业务内控口碑较好的平安产险，2005年将固定成本降至7%，达到该指标共花费17年。而阳光保险达到这一业内佳绩，只用了不到5年的时间。ertjffdgdgf正如阳光保险在员工行为准则中所主张的：节约不仅仅是一种意识，更是一种能力。面对日益成熟的客户和市场，面对日益激烈的竞争，成本控制能力已经成为保险业生存发展的重要核心能力。“作为一家成立仅仅5年的公司，能对成本控制的意义有如此深刻的认识，并能建立起如此完善而系统的成本控制体系，这体现了阳光保险可持续发展的诚意。”一位业内人士这样评价。文化做乘法乘数效应本是一个宏观经济学概念，意思是说，一个变量的增加会以乘数加速度方式引起最终量的增加。阳光保险这个“数学大师”巧妙准确地找到了支撑企业以乘数效应发展的因变量——文化。张维功一手将独特的阳光保险文化，植入庞大组织的血液之中，这组强大的DNA，自诞生之日起，就被不断复制，持续流淌，并成为引领和推动阳光保险发展的强大动力。文化全面“布道”大多数管理学家认为，企业文化是一家企业在长期经营实践过程中自发凝结、沉淀起来的价值观念、氛围和精神力量。但张维功和阳光保险的管理层却认为，对一家新兴公司来说，文化是完全可以被预制的。在张维功和他的管理团队看来，对一家新兴保险公司来说，铺设网点和抢占市场，十分重要。但只有占领了文化的高地，企业才有了灵魂，才能保持长久的活力。2005年8月15日，公司获批执照仅半个月，阳光保险召开了阳光保险文化宣导大会，会议总结出“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走经营之路，创阳光品牌”50字箴言。在这次会议上，阳光保险的原始文化展现出勃勃生命力。“这些为阳光保险文化的建设奠定了根本性的基础。”现为阳光保险集团战略发展部的一位高管对那次会议记忆格外深刻。对一个企业来说，仅有核心文化远远不够，阳光保险在核心文化的基础上，为各个具体的工作条线和职能部门确定了不同的分项文化。“零点利润、追逐利润、快速成长、卓越服务”的业务发展四原则；“战略统一、区域差异、整体支持、组织策划”的销售原则；“引领、支持、控制、转移”的核保文化；“先进、实用、高效、规范、安全”的IT建设方向；“风险、效益”的稽核文化；“服务前置、管控集中”的后援建设方向；培育“值得信赖、诚实可靠、创造价值”的销售、理赔、管理三种人的人力文化，这些明确的分项文化，为具体工作的目标设定、流程设计、制度建设、日常管理、人员发展起到了更重要的引领作用。过去的5年，在机构快速扩张、业务迅猛增长、人员规模快速增加的情况下，阳光保险能够保持公司整体发展思路、行动的一致，能够保证各项阶段性目标的全面达成，文化发挥了核心的作用。过了几年好日子之后，财险业或将迎来一次调整。4月11日，中国平安产险董事长兼CEO孙建平在接受采访时表示，鉴于全国新车销售量下滑，今年的保费增长应该不如往年。“车险一季度增长率是个位数，(全年)肯定是低于去年。去年增长率在18%，今年预测会低3-5个百分点。”此外，建工险市场整体下滑幅度在2位数以上。不同于往年的快速发展，今年一季度增速为负。孙建平坦言，“整体市场下降是肯定的。”值得注意的是，为了冲业绩，自去年下半年尤其是今年以来，国内部分市场份额居前位的大公司就带头采取违法违规手段冲规模、抢业务，进行非理性竞争。对此，日