第六章社区卫生服务的人力资源管理第一节概述二、卫生人力资源管理的主要职能1.制订卫生人力资源计划2.有效配置卫生人员3.创造卫生专业人员职业发展的机会4.改进卫生人力的生活福利待遇。三、卫生人力资源管理的基本方式1.行政法：建立在职工处于下属地位，服从上级，并且对传统的权威敏感的基础之上。其特征是一连串的命令和规章制度。效力在于其控制力和效率2.市场法以机构和其职工之间清晰和直接的交换原则为基础。在市场法占主导地位的机构中，职工有高度的流动性，他们的报酬依据其才能和贡献而定。卫生机构根据需要招聘职工，当双方各自的利益协定好后，便履行协议。3.团体法以分享价值、分担风险、共享报酬以及指导一致的集体行动为基础。要求职工超越个人的直接自我利益，为一个团体和共同的目标努力。表6.1卫生人力资源管理三种方法比较第二节社区卫生人力结构与配置一、社区卫生人力的能级结构模式及其形成能级结构表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序和层次。1.能级结构的基本模式2.能级结构的形成多方面了解和观察人员的表现，对其稳定的思想和行为作出客观公正的评价详细描述每个职位对人员能力的具体要求。二、社区卫生人力的需求预测及其参照人力的需求依赖于卫生服务机构的功能变化、服务量的变化及目前人力结构状况。可参照其他国家或地区的卫生人力配置。三、人力结构的有效性及其评价有效性——形成团队工作小组成员：家庭医生、护理人员、社会工作者、健康教育宣传员、心理医生等。评价：1.小组气氛不拘束，惬意，没有明显紧张感。2.小组成员人人参加与工作有关的讨论。3.能互相倾听发言，讨论的中心议题较集中，当表达一种创新思想时，不会被取笑。4.工作任务被全体成员理解和接受。5.有意见分歧时，能坦诚对待，成员之间无互相攻击。6.彼此间批评的意义在于消除小组完成工作的障碍。7.对本组工作及问题，不存在隐秘或被主宰的迹象。8.倾听社区居民意见，修正不完善地方。第三节社区卫生人力的招录与使用表6.2结构化面谈表二、录用录用测试方法：1.能力测试2.技能测试3.人格与兴趣测试4.健康状况检查三、使用（一）职业生涯设计1.职业阶段模型探索期、建立期、职业中期、职业后期、衰退期2.职业发展管理（二）激励1.激励的原则：目标结合原则物质激励与精神激励相结合外部激励与内部激励相结合正向激励与负向激励相结合按需要激励原则民主公正1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。2.激励的方法物质激励精神激励目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励第四节社区卫生人力培训第五节社区卫生人力绩效评价一、绩效评价的资料来源1.客观数据（效益性指标、结果性指标、产出性指标）2.人力资源管理资料（缺勤率、承担重要工作的记录、获得群众表扬等）3.评判数据（管理人员、社区人群）二、绩效评价的方法1.工作标准法2.排序法3.临床审查法4.目标管理法表6.3社区护理人员目标评价第六节社区卫生人力福利马斯洛《需要层次论》使职工感到十分满意的因素：（1）工作上的成就感；（2）工作中得到认可和赞赏；（3）工作本身的挑战性和兴趣；（4）工作职务上的责任感；（5）工作的发展前途；（6）个人成长发展的机会。案例5-1用人艺术以事业留人3、随着时代的发展又给他们开阔眼界的机会，只要英语口语能力强可以去全科医学发展较好的国家如美国、加拿大等参观学习。4符合条件者、通过硕士研究生录取分数线的送到医科大学读在职全科医学硕士研究生。让他们感到在社区站工作是大有作为的。以情留人以待遇留人人才启用因才定岗人才搭配1、甲大夫和该站长的年龄相差不大,不能很好形成“梯队”。2、甲大夫的性格与该站长的性格均较内向，不善于交流。而乙大夫的性格却能与该站长的性格起到互补的作用.人才流失的启示案例5-2激励机制的根本某社区卫生服务站是1999年8月29日建站，当时社区卫生服务站还不像现在如此深入老百姓人心，他们仅仅是抱着观望和试试看的想法来进门找“全科医生”的（老百姓还不懂全科医生是啥），那当时的门诊量可想而知，一天10个左右病人，不到1000元的业务收入。创业之初，是社区卫生服务中心全额保证社区卫生服务站医务人员的工资、福利（因为出诊所以有车补、饭补、服装补等）；每人每月管理居民做健康教育、健康促进保底费300元，另外基本医疗收入的30%作为绩效