项目采购管理12.1采购规划PlanPurchasesandAcquisitions确定需要从项目组织之外采购产品、服务或成果的具体项目，从而更好的满足项目某些项目需求。过程涉及是否需要采购、采购方法、采购内容、采购量以及采购时间。当项目从实施组织外取得项目履行所需要的产品、服务或成果时，每项产品或服务都必须经历从采购规划到合同收尾的各个过程INPUTS1、事业环境因素EnterpriseEnvironmentalFactors市场条件、从市场可获得的产品、服务或成果，获得的条件和条款以及从何处获得。如果实施组织没有专门的采购或发包部门，项目团队就必须提供采购活动所需的资源与专业知识2、组织过程资产OrganizationalProcessAssets组织过程资产可提供在制定采购管理计划和选择合同类型中需要考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指导原则和管理体系。组织政策常常会限制采购决策3、项目范围说明书ProjectScopeStatement描述项目边界以及与项目范围相关的要求、制约因素和假设条件。制约因素诸如：资金、要求的交付日期、可用的技术资源和相关组织政策的要求、验收标准等。其它要求诸如：健康、安全、卫生、绩效、环境、保险、知识产权、铜等就业机会、许可证和执照等4、工作分解结构WorkBreakdownStructure项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系5、工作分解结构词汇表WBSDictiona提供项目工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及完成每项可交付成果所需的WBS组件内的工作说明6、项目管理计划ProjectManagementPlan采购规划涉及的其它规划可利用的成果*风险登记册Riskregister包含于风险相关的信息，如：识别的风险、风险负责人和风险应对策略*与风险相关的合同协议Risk-relatedcontractualagreements包括用以规定在风险发生时各方应承担的责任的保险、服务和其它项目协议*活动资源要求Activityresourcerequirements6.3.3.1*项目进度计划Projectschedule6.5.3.1*活动费用估算Activitycostestimates7.1.3.1*费用基准Costbaseline7.2.3.1TOOL1、自制或外购分析Make-or-BuyAnalysis根据实施组织长远战略和项目的当前需求、项目制约因素，对项目需求进行自制或外购决策。在决策中应考虑项目预算、采购方法（购买、租赁）、购买直接费用及管理采购过程的间接费用等，应根据边际分析进行成本分摊2、专家判断ExpertJudgment评估该过程的依据或成果需要专家的技术判断（商业、技术及法律），由此制定或修改评标标准、采购条款和条件等，以及采购管理过程各个方面3、合同类型ContractTypes不同的合同适用于不同类型的采购。所选择的合同类型以及具体的合同条件和条款，将界定买卖双方各自承担的风险水平*固定总价合同或总包合同Fixed-priceorlump-sumcontracts为定义明确的产品规定一个固定总价，属于闭口合同。完全固定总价合同FFP；固定总价加奖励费合同FPIF*费用补偿合同Cost-reimbursablecontracts成本补偿合同属于开口合同，常见的几种不同形式：成本加成本百分比合同CPF；成本加固定费合同CPFF；成本加奖励合同CPIF*工时与材料合同TimeandMaterial(T&M)contractsT&M合同具有成本补偿合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同，属于开口合同OUTPUT1、采购管理计划ProcurementManagementPlan描述管理从制定采购文件到合同收尾的过程的工作方法、原则等，包含：采购的合同类项；如果评估标准要求有独立估算，确定的估算单位；如果实施组织设有采购或发包部门，项目管理团队本身应采取的行动；标准的采购文件；管理多个供应商；协调采购的项目的其它管理过程，如进度制定与绩效报告；对计划的采购造成影响的制约因素和假设条件；处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并就其与进度计划制定过程进行协调；处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度计划制定过程相关联；制定每个合同中规定合同可交付成果的进度，并与进度计划制定过程和控制过程相协调；确定履约保函或保险合同，以降低一些项目风险；制定提供给卖方的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明；确定合同工作说明书应使用的格式和形式；确定经过资格预审的优选卖方（如果有）；还礼合同和评估卖方使用的采购衡量指标2、合同工作说明书SOWContractStatementofWork采购合同工作说明书SOW仅说明与合同相关的部分项目范围，SOW对所采购