浅议IT项目范围管理浅议IT项目范围管理IT姜博觉1、引言一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理，无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。2、什么是项目范围管理范围管理的定义是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。这个过程确保了项目团队和项目利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识。范围管理是项目管理械囊桓鲎ㄓ么驶悖闹饕挝袷?界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。3、影响范围管理的常见因素及分析影响项目范围管理的因素很多,个人觉得常有以下几种情况(1)客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象,就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这种情况可以通过以下几种途径解决:一是向对方介绍或带领参观已经实现的相关工程,消除对方的疑虑,清晰对方的思维；二是根据双方沟通的情况，以快速原型法迅速提供一个版本，在此基础上界定范围；三是请业务专家、相关领域专家参与，按照RUP统一规范的软件开发过程,了解用户的业务模型，分析用例模型，设计原型界面，形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等文档。供双方沟通确认。(2)客户有意拖延明确的范围定义。现在的IT市场基本上属于甲方的市场,IT产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市场竞争导致IT产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效的约束。在签订合同后,有的客户就不作清晰的范围定义,留下了充足的时间再作观察、思考和收集,有时也是出于敷衍了事,前面说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好,不但无法做好范围管理,还会影响和客户的关系,影响到可能存在的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关,软硬兼施,让客户负责人真心投入,提高对方领导的重视程度,加深项目干系人对各阶段性工作的印象,扩大范围定义在对方单位的认知度和影响面。(3)项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里,经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实现比较感兴趣,对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才跳槽是比较普遍的,部分IT企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理意识、成本意识和风险意识。(4)项目组对引导客户明确开发需求的经验、能力不足。理由同上,技术骨干有时是技术天才,同时在人际沟通等方面存在着不足。这种项目组人员构成有些问题,但现实中有很多这样的项目组存在。具备技术背景的管理人才在IT项目的开发实施方面占据明显优势,这大概就是这种现象存在的有效解释。技术专家培养成管理人才需要一个过程。(5)其他因素“三维约束条件”——范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三维约束中最主要还是范围的影响最主要。4、IT项目范围管理的重要性在现实的项目管理中，可以看到很多因为项目范围管理不到位而导致项目失败的例子。我们可以看下面一个例子:1992年我国某大型企业决定建造一座38层大厦，预计投资2亿元，工期两年。半年后该公司决定改为54层。后来又因为同省另外一个城市计划建造63层全国最高的建筑，为了使该大厦成为企业所在城市的标志性建筑，该企业又改为建造64层。1994年，有人认为“64”不吉利，遂改为70层，投资增加到12亿元。1996年，该大厦完成基础工程，但这时由于该企业已将大量资金转到别的行业，而且投资失败了，大厦资金告急，公司发生财务危机。1997年，因为大厦未能如期完工，购买