家具有限公司PAGE\*MERGEFORMAT44八大浪费解析二零一六年十二月浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费；绝对最少即增加产品价值所绝对必须的物料、设备、人力、场地和时间等要素。价值：能够改变物理形态、化学性能的活动。简化无价值作业有价值作业组装切割焊接冲压作业浪费等待无意义搬运制造积压不合格品修复部件堆积优化上料，下料，按加工按钮，开箱，搬运（现有条件无法取消）消除VA(ValueAdded)活动—有价值作业改变物品形状,性能,成品組装,包装等动作.NVA(Non-ValueAdded)活动—无价值作业在目前情况下不得不作的“浪费”作业Muda活动—浪费:工厂中常见的“八大浪费”浪费的3种形态1、勉强：超过能力的超负荷状态；（会导致设备故障、品质低下、人员不安全）2、浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态；（人员工作量不饱满，设备稼动率低）3、不均衡：有时超负荷有时又不饱满的状态（差异状态）。定义：浪费指不增加附加价值，使成本增加的一系列活动能力限度不均衡勉强合适浪费搬运浪费动作浪费管理浪费不良修正浪费制造过多浪费八大浪费加工过剩浪费等待浪费在库量过多浪费一、不良修正的浪费定义：生产过程中，因来料或制程不良，造成的各种损失，需进行处置的时间、人力和物力的浪费。导致的影响：供应◆产品报废制造◆降价处理处理◆材料损失◆出货延误取消订单◆信誉下降产生的原因：工艺设计不合理---工艺设计缺陷，检验手段局限；制造阶段的管理影响产品品质---作业者损坏﹔设备﹑治工具不防呆﹔制程不防呆﹔设备性能下降，调整问题；操作不标准，作业员熟练度不高；使用不合格的零部件产生的品质问题---供应商品质控制不力，来料检验遗漏，对不良缺乏意识；对已发生的不良处理不当---处理方法不当，原因追查不彻底，制程能力未提高。、如何减少不良的发生作业管理---标准作业指导书，标准作业，标准持有，教育训练；全面品质管理（TQM）；品质统计手法（SQC）；SQM、供应商渠道品管圈（QCC）活动；异常管理（看板管理）；首件检查；斩首示众；不制造不良的检查---流程检查，自主检查，全数检查；防错法。减少不良的方法质量控制点设置原则:对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序；质量经常波动，用户反映强烈的部位；工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节和部位；质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序。质量控制点设置步骤：a、编制质量控制点明细表b、上道输入合格率100%c、人员经过培训，具有上岗证d、保证设备应处于完好状态e、制定作业指导书f、确定计量检测用具合格有效g、保持生产环境符合规定要求h、应用数理统计分析质量原因建立防呆装置：不需要注意力---具有即使人为忽视也不会发生错误的构造；不需要经验与直觉---具有外行人来做也不会错误的构造；不需要高度的技能和专业知识---具有不管是谁或何時工作都不会出错的构造。二、制造过多过早的浪费浪费的定义：突发事件预防﹑自动化应用不当﹑制程设定过长﹑生产计划未平准化工作负荷不平衡﹑超常规设计﹑多余检验等造成的制造过多﹑过早﹑过快于下一制程需求的浪费，即前工程的投入量，超过后工程单位时间内的需求量。导致的浪费有：1、设备及用电汽油等能源的增加2、放置地，仓库空间增加3、利率负担增加4、多余的作业时间，管理工时产生影响：a.工序间积压在制品，使制造周期变长，空间变大。车间像仓库有许多不小的所谓中转库是十分典型的现象b.产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流管理变得困难。增加周转包装的需要，并造成质量问题。c.产生很多的费用是隐藏的（人事费用、折旧费、管理费），材料、人工、库存变大，周转资金增加，管理成本增加。效率的认识在同样的时间内，生产越多的产品；---假效率建立在市场每日的需求基数上，朝最少的人力生产出需要的量，即飞定员制的生产方式；---真效率例：市场上每日需求100个产品原来：10人1日100个现在：10人1日125个（假效率）现在：8人1日100个（真效率）浪费的产生：过量计划（Schedule）：信息不准；计划错误；计划不当；信息传达不畅；制程反应速度慢；前工序过量投入（WIP）：工时不平衡；看板信息错误；不是一个流作业；工作纪录；浪