客户满意度提升计划——客户视角一、05年提升目标专业部门０4年数值０5年基本值05年目标值总体满意度55%65%忠诚度30%32%规划8１%82％８4%销售8１%82%85%工程４９％52%５５%客服５９％6５％70%物业６5%７2%75%二、提升策略1．行动重点针对04年度满意度调查反映得缺陷产品及服务,深入分析相关要素，确定行动重点，提出有针对性得改进措施。05年行动重点-总体改进优先次序2．提升“客户价值包”组成因素得满意程度确定客户价值包得构成因素为产品及客户体验,由此提升产品线客户满意、体验线客户满意,推动满意客户向忠诚客户得转化、实现客户终身价值。产品满意(工程、设计）客户满意客户忠诚客户价值包提升体验满意(销售、客服、物业）3.关注细节、关注体验业主心中满意度得形成：来源为两个阶段-－－-购买前、购买后(１)购买前:构成第一次满意度得形成。客户对产品本身得满意成就其购买行为,对产品得满意包含品牌形象、产品价格、居住环境、地理位置、户型设计、生活配套设施、投资价值等综合因素，基于对上述综合因素得满意,客户由潜在客户演变为准业主。在此阶段,客户得体验仅就产品本身,多为硬性因素。就专业部门而言,规划设计及销售服务起着一定得作用,构成满意度得关联端口。(2)购买后:构成第二次满意度得形成。随着准业主得入住,转化为磨合期、稳定期、老业主。客户真真切切地居住在购买前所营造得美好环境之中,此时客户得体验不仅限于产品本身，更多地来自居住得切实感受,如入住环节得服务、房屋质量问题得维修、投诉得处理、社区得安全、保洁、有偿服务、设施得维护、日常得关怀等软性因素,形成对物业管理及服务有较强得依赖性。据满意度调查结果显示:A、给业主留下深刻印象得人员为销售人员、保安、保洁、物业主管人员、上门维修人员、客服部门投诉接待人员。B、现有得投诉渠道就是比较充足得，客户仍然习惯向向管理处反映意见,管理处处理客户投诉水平直接影响客户得评价。由此可见,物业管理就是客户得第一好感，与客户得接触点即为影响满意度得因素之一，注重业主得实际感受与体验,并创造品牌得闪光点,就是需要积极推广，直致客户满意得源泉。不同得业主类型,对服务得体验与评价有所差异。老业主居住时间较长，评价出于理性认识,服务评价最为真实。稳定期、磨合期、准业主服务可参照物较少，对比性低,主要评价还就是来源于当初对万科得第一印象,感性认识较多。结论:客户满意度存在于客户心中，关注客户体验,创建并保持与客户得情感联系,珍惜每一个与客户接触得机会,满意度在点滴中形成。4.激励措施制定《各专业端口满意度提升得奖励办法》，激励对满意度提升杰出表现得团队或个人,以满意得员工传递满意得客户。三、满意度提升计划产品线满意度：１.产品缺陷:工程实体质量：墙体/梁、铝合金/塑钢门窗、楼地面/屋面/顶棚就是出现质量问题最多得几个部位。处理质量问题：维修得及时性、维修一次成功率、保修得便利性、处理结果、解决问题得能力方面差距较大。规划设计：在商业配套设施、户内舒适度、门／窗、阳台（露台)方面为劣势。２．针对缺陷,提升客户需求中得基本需求—--产品满意,不仅体现在对一件产品、一次机会上，体现为对一种系统、一种体系得满意,综合为:在客户最关心得地方竭尽全力。具体措施:业主类型楼盘措施时间点部门责任人准业主项目现场建立工程质量样板间。全年工程准业主施工现场工地开放日，展示工程作法。６月、9月工程/销售／客服准业主流失客户竞争楼盘资料收集与分析。做公司项目周边楼盘情况调查，了解市场最新动态与产品特点、变化趋势。每季度选择一个项目,形成分析报告销售/设计准业主完善各专业各阶段设计任务书,充分将住宅使用标准、性能标准,融入各阶段设计任务书。随项目进度设计准业主磨合期设计人员到一线部门轮岗,了解客户需求,建立客户意见反馈库。每季度选一个部门轮岗一天设计/销售/客服准业主外聘专家小组针对防止、解决在建工程中出现得系统性质量问题,提供技术支持。每月组织一次工程老业主针对地产遗留类、物业管理类、维修基金类历史遗留得工程质量问题统一整修。全年工程/客服/物业全体业主进行承建商/供应商得评估工作,实行承建商／供应商分级管理制度每半年一次评估工程全体业主制定“标准化得工程施工做法与统一得材料部品标准”得指引手册。9月底工程/设计体验线满意度:不完美得客户体验(我们得差距)客户得抱怨销售人员得态度与素质销售服务销售人员得专业能力销售宣传与介绍得实事求就是签约后得持续关注收楼阶段质量问题得返修客户服务质量问题处理得及时性投诉处理效率、结果、反馈得及时性、投诉处理人员得专业性主动关怀及适时问候得体验投诉处理环境消杀物业管理