LONDON开发一个综合的供应链绩效指SHOP标体系流程，建议THEMcKinsey这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标•供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：–在项目中，与常用的衡量指标作对比–用一致的形式获取更多的基准数据•伦敦商店的任务–开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系–筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标–探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来–.建议供应链CoE如何继续关注这个主题McKinsey•ProprietaryandConfidential-2-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf在这个项目中，我们使用了许多资料中信息•内部和外部资料：–高水准的供应链绩效评估体系•商店研究(March1997)，从专家和以往的项目中获取信息–供应链标杆及最佳实践(DowPolyurethane&EpoxyApril1995).–供应链标杆评估(March1997).–供应链评估与标杆分析(clientXSeptember1997).•与供应链CoE讨论：–GrahamColclough.–AndrewMorgan.–LeeSherman.–DeborahHuff(CapMcKinsey).McKinsey•ProprietaryandConfidential-3-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf可能的数据资源•CIPS(UK):Purchasing(&SupplyChain).采购与供应链•APICS(US):SupplyChain.供应链•CAPS(US):Purchasing&SupplyChain(US&Legal):–ResearchBenchmarkIndustryListings(http://www.capsresearch//htm).•NAPM(US):Purchasing.采购•KaiserAssociates:BenchmarkSpecialistConsultant.标杆研究专家顾问•USUniversityResearch:Newglobalinitiative(investigatingentryopportunities—BobAckerman).•全球新动向(发现进入的机会鲍勃·阿克曼)。McKinsey•ProprietaryandConfidential-4-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf绩效评估是一个重要而复杂的项目许多公司都在寻找所需的评估指标但是开发出一套“正确”的评估指标体系……是一个挑战•如果你不能评估，你就不能管理，你就•没有通用的模型可用不能改进•保证绩效评估的业务问题：•建立适当评估体系，促进组织持续改进–行业与行业之间的业务差别需要时，明确责任，采取–同一行业内的业务差别将战略与行动结行动合责任–因时而变的业务关注沟通通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估没有一个“正确”的答案这份资料只是正确导向的第一步McKinsey•ProprietaryandConfidential-5-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础...供应链架构信息流预测与采购计划客户服务生产采购物流市场销售销售物流采购维护供应商客户库存管理集成的供应链管理这种框架与CoEPOV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。McKinsey•ProprietaryandConfidential-6-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注战略目标：供应链架构质量信息流预测与采购计划客户服务根据客户的需求进行采购生产采购物流市场销售销售物流采购时间维护在允许的时间内集成的供应链管理库存管理成本NB:附属功能•NPDI合理的成本•支持的功能调整公司的具体目标(BSC，平衡计分卡)关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。McKinsey•ProprietaryandConfidential-7-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力•我们从界客户的角度来看供应链•我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：–什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？质量时间成本