第一节绩效管理系统的设计、运行与开发设计运行开发第二节绩效管理的考评方法与运用行为导向型主观、客观考评方法结果导向型考评方法对人性的假设天龙食品公司天龙食品公司案例“天龙食品案例”的思考绩效（performance）是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效评价（performanceappraisal）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效管理（performancemanagement）是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理——除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）PLANDOCHECKACTION组织目标分解工作单元职责绩效理管发展的四个阶段总结KPI考核法——企业经济学该公司KPIs指标体系构成该公司的指标分解客户服务市场领先平衡记分法——企业生态学财务以财务性数据为主的绩效管理体系战略地图利用平衡记分卡改进绩效一、绩效管理系统设计的基本内容（X）预测题型：选择与简答绩效管理制度绩效管理系统设计管理总流程绩效管理程序具体考评程序二、对绩效管理系统的不同认识（Z）预测题型：选择第一单元绩效管理总体流程设计（X）绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段（一）、绩效管理的准备阶段参与者的培训与动员（1）参与者的培训与动员（2）参与者的培训与动员（3）参与者的培训与动员（4）（二）绩效管理的实施阶段（三）绩效管理的考评阶段（四）绩效管理的总结阶段（五）绩效管理的应用开发阶段基于BSC建立绩效管理体系工作分析清岗完成（明确岗位组织机构图）根据访谈提纲进行访谈把访谈内容填写到职位说明书模板对职务说明书模板进行完善下发到各个部门各部门进行反馈存档绩效面谈的种类（X）预测题型：选择题绩效计划面谈—初期绩效指导面谈—中期绩效考评面谈—末期绩效总结面谈—完成一、提高绩效面谈质量的措施与方法（Y）通过评估面谈加强对评估的管理（二）、提高绩效面谈的有效性除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式具有针对性—对事不对人具有真实性—经过核实和证明具有及时性—及时反馈（小休躺睡）具有主动性—主动寻求信息反馈具有能动性—促进员工做好工作最终要把握求同存异、积极向上的原则三、绩效改进的方法与策略（X）预测题型：选择题2、查明产生差距的原因企业外部环境—市场、对手企业内部因素—资源、文化、制度个人能力工作态度（二）、制定改进工作绩效的策略（三）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（X）第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效考评方法与应用一、绩效考评方法的分类1、排列法（X）2、选择排列法（X）3、成对比较法（X）4、强制分布法（X）对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。[行为导向型客观考评方法]1、关键事件法（X）2、行为锚定等级评价法（X）3、行为观察法（X）4、加权选择量表法（X）1、目标管理法（X）目标考核法——设定目标，以及相应的考核标准。关键词：制定具体的结果目标。如：营业额目标1000万。超过每十万加1分，不足则10万减1分。2、绩效标准法（X）3、直接指标法（X）4、成绩记录法（X）5、考评中可能出现问题的预防措施（Y）案例分享摩托罗拉的绩效管理一、一个观点二、绩效管理的定义（1）二、绩效管理的定义（2）三、绩效计划四、持续不断的绩效沟通五、事实的收集、观察和记录六、绩效评估会议七、绩效诊断和提高（1）七、绩效诊断和提高（2）七、绩效诊断和提高（3）八、强制分布360°绩效评估法现场答疑