www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧海尔的人力资源开发与管理模式一、赛马，出人才的机制一个领导重要的不是怎样识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。海尔出人才的机制是什么？形象地说是：赛马。人常说：“伯乐常有而千里马不常有，”是指人才难求。但是海尔人却对此有不同寻常的思考。在海尔人看来，“相马”作为一种人事制度，是把个人命运拴在别人身上的机制，出人才的效率很低。少数人说了算，不能最大限度地选拨优秀人才，也不可能做到公平，助长了跑官、买官风气。而“赛马”，才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔的赛马是全方位开放式，所有岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。海尔的赛马，具体包括三个内容：一是能者上（员工升迁）。借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，海尔公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合原则，采取个人对照条件申报──部门考核──劳人保处复审──部长批准后公示──进入人才库──上岗聘任享受相应待遇。二是庸者下。海尔提出：谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。三是平者让。妥善转移年龄偏大、知识能力结构不能胜任职务要求的员工，提高人力资源的利用效率。海尔赛马遵循“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，只有创业，没有守业；谁不进取，就被淘汰。物竟天择，适者生存。海尔人的赛马机制，就是这一客观规律的具体体现。二、“三工并存，动态转换”激发员工工作热情与团队建设分享中人网·共建中人网PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建www.fineprint.com.cnwww.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧在海尔，有一句话很流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔的紧迫感，靠的是“三工并存，动态转换”管理办法。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴等）。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行“三工上转”，即试用员工合格员工优秀员工。不符合条件的进行“三工下转”，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先何种工种均下转为试用员工。海尔内部“三工”比例保持在4：5：1。这种制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发新的活力，让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。“三工并存，动态转换”，以密切员工沟通的绩效评估系统做为支持条件。三、“三公原则”，容才纳才的保障海尔利用近代激励理论中的公平理论制定了“三公”原则，对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，不搞黑箱操作。考绩的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息。海尔的考绩实行全方位考评制度，完全遵循三公原则。三公平原则，打破了专业、岗位、干部、员工等等界限，给人以充分的选择岗位的自由。为人才脱颖而出，搭建一个公平、公正、公开的展示舞台。按照三公原则建立的海尔用人制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制。海尔员工无论是谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序、公开竞争。海尔的用人制度具体地可描述为：（一）升迁靠竞争即对干部的选拨实行公平招聘。集团每月公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志愿者根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验人员走上管理岗位。海尔人说：“在海尔干工作，不用盯着领导，只要你有竞争上任的业绩，就能升迁。”（二）在位要受控分享中人网·共建中人网PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建www.fineprint.com.cnwww.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧一是干部主观上自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，控制工作方向，工作目标，避免犯方向性错误。集团、职能部门、事业部、车间都设有考评栏，分表扬栏和批评栏。对受表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。（三）届满要轮换企业有计划组织岗位轮换，使干部面对新环境，产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋。（四）末位要淘汰在一定时期一定范围，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。四、以人为本，人人都是才海尔高度重视“人”的价值，有着许多创新的理念。（一）领导者的工作是设法把每一个人的潜能都发挥出来。张瑞敏说：“兵随将转，