海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核海尔的激励海尔的监督机制9月15日，中国最有价值品牌100榜揭晓，海尔以855.26亿元的品牌价值连续9年蝉联榜首。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业一、名牌战略（1984－1991）用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系二、多元化发展战略（1992－1998）用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张三、国际化发展（1998年以后）以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。海尔精神文化的变迁永远战战兢兢，永远如履薄冰；优秀的产品是优秀的人做出来的；中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制；流程再造其实是观念再造；先卖信誉后卖产品;先有市场再建工厂;不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源；新木桶原理;只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功;……不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。”海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核海尔的激励海尔的监督机制1.使员工行为方向指向企业目标；2.使员工行为动力足够大；3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人力资源。先造人才，再造名牌“经营人”：人是经营开发出来的，而不是管出来的部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台激励是提高员工素质最有效的手段海尔的用人理念创造公平的用工环境人才是可以不断培养的海尔人力资源管理的环境基础海尔的用人观海尔的考核机制海尔的激励机制海尔的监督机制观点论：评比产生落差，落差产生力量原则性：动态考评三工转换制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰目标性：创新+变化三工转换：试用、合格、优秀干部的5项考核指标主要内容激励机制创新晋升的四个标准建立有效的激励驱动机制海尔薪酬激励体系简介海尔薪酬结构解释：月收入与月度目标挂钩：公式：月收入=月基薪（±考核浮动）±月盈利标准考核兑现±星级考核激励说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档年终收入与年度目标挂钩：公式：年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励海尔薪酬结构解释：长期激励与贡献挂钩：期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承。股权：上市公司股东权益，可流通转让。年金：设计中即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。竞岗激励：每年一次竞岗，每2～3年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。主要内容自我监督＞365度监督自检＋互检＋专检