专业化管理初探杨伟青浙江新澳集团加入ＷＴＯ后的中国，区域经济转型和行业结构调整步伐明显加快，市场竞争日益激烈，企业要生存下去，唯有发展壮大、提高效率、建立供货信誉，在保证质量的前提下，千方百计降低成本，提高产品竞争力。从企业发展长远战略角度看，企业培植自己的核－ｔｂ竞争能力，走专业化道路是大势所趋。高效率、低成本、高质量是专业化发展的三大主题。浙江新澳集团顺应时代潮流，积极探索、勇于创新，在专业化管理的发展道路上迈开了大步，取得不俗的业绩，２００１年，全年实现销售收入４６０００万元，刨利税４９３９万元，再创建厂１ｄ年以来最好水平。一、讲究低成本产品的低成本，并不是企业竞争力的全部，但企业竞争力的提高，多数时候还得回到成本控制上来。尤其是像毛纺行业这样的传统行业，本身技术含量的“门槛”不是很高的情况下，成本控制尤显重要。那么，要降低产品的成本，方法很多，新澳的成功经验是：１、围绕扩张成本控制．做好企业并购。一九九九年，浙江新澳集团以８８０万元～举并购了原浙江雅蝶集团毛纺厂及其下属雅乐漂染厂，组建了新澳集团浙江厚源纺织有限公司，此举引起业界广泛关注，其实在此之前，新澳人循着低成本扩张的思路，已先后成功地并购了桐乡市鑫灵织造厂和桐乡市史桥精纺厂，组建了新澳集团鑫灵织造厂和桐乡市华信发展有限公司。通过并购，新澳共接收资产５０００万元，土地７．５公顷，安置职工１０００余人。企业也由原先人数不足百人的乡办小厂，一跃成为具备年洗毛５０００吨、制条３５００吨、精纺毛纱４５００吨、染色３６００吨生产能力的全国乡镇企业集团，省“五个一批”重点骨干企业。新澳在同行中固定资产的投资成本是最低的，低成本扩张是新澳发展的主要攻略，它贯穿于新澳发展壮大的全过程。纵观其并购扩张历史，不难看出这种并购是高效率的。高效率的扩张是建立在决策者的战略眼光、过人胆识与魄力基础上，新澳高层领导在较短时间内，形成并购决策，并付诸实施。事实证明，短期内大胆决策并无不妥。积极、稳妥、成功的扩张，在高效率中稳步推进。谈判、抽调得力管理和技术骨干进行传帮带，前期操作人员培训，清理整顿加必要技改投入。使得被并购企业在短期内得以恢复生机与活力。以并购原雅蝶集团毛纱厂为例，从达成谈判意向，到企业恢复生产仅用三个多月时间，高效率的扩张不光为新澳节省了大量的人力、物力和财力，体现了新澳人雷厉风行的一贯作风，更为新澳抢占市场赢得了先机?２、围绕人工成本控制．搞好全员定额工作。企业要取得直观的经济效益，除了抓好产品这一块内容，另一有效途径就是将人工成本控制在最佳状态。劳动力的浪费是最大的浪费，因此，节约劳动力，搞好定员定额工作成为了新澳在不断的扩张实践中始终紧抓不懈的又一工作重点。节约用人关键在于把劳动定额标准做实、做细，新澳在自身积极探索和成功借鉴同行业先进管理经验基础上，制定出切合自身实际的劳动定额标准。他们将劳动定额分成产品用工标准和劳动量标准。将产品用工标准纳入部门、车间综合考核，与部门、车间工资直接挂钩，将劳动量标准作为考核不同工种和个人的依据，与个人工资挂钩。这样一来，极大地激发了部门、车间搞好劳动定员定额的积极性和主动性。各种节约用人的新办法、好办法被车间一线管理人员创新出来。减少细纱机用工，分纱支高低进行调度，低支纱相应工作量大，则每个工人管１．５台，高支纱，相应工作量较小，则１人管２台，与最初的１人１台的用工来比较，细纱机用工缩减至原来的６０％，仅此一项，每年可节约工资性支出近三十万元。前纺针梳机工段进行改革，由原来１人管１台，逐步扩增至１人管２—３台。将车间内辅助工种进行兼并组合，充实其工作量，改革设备维修制度，减少设备维修人员，改变过去车闻不论大小均设平车队，从而造成部分机修工人浮于事。引入整体平车管理模式，对平车队员集中管理，统一调配等等。在千方百计降低人工成本的同时，公司注重通过提高人员素质来提高工作效率，并适当提高工资待遇，３８７从而保证了两者之间的良性循环。在企业规模不断扩大的同时，公司职工人数却由原来的１８００人减少到１２００人。人工成本的有效控制为低成本运作提供了有利条件。３、围绕成本控制．做好产品和技术创新在人工成本及其它机物料消耗大致恒定的情况下，生产出高附加值产品成为最积极的成本控制方法。新澳在产品创新和技术创新上舍得投入，为更长远的成本控制夯实基础。（１）看准市场．实施产品创新。毛纺针织行业市场瞬息万变，针织服装周期短，翻新快，市场时刻呼唤着升级换代产品和新型纱支产品问世，要求企业具备全方位的产品开发能力。为此，企业多年来坚持“围绕市场搞开发，开发新品占市场”的