市区供电公司绩效管理体系简介ConfidentialPageofNUMPAGES30市区供电公司绩效管理体系简介2004年10月目录1．绩效管理体系的目的和设计理念1.1绩效管理体系的目的1.2绩效管理体系的设计理念2．绩效体系的运作-机构绩效体系和岗位绩效体系2.1机构绩效体系2.11机构绩效监控2.111机构绩效监控的目的2.112机构绩效监控的流程2.113各级管理层在绩效监控中的职责2.2岗位绩效体系2.21关键绩效指标2.211绩效目标的设定2.212岗位绩效监控2.213绩效考评2.22行为规范2.23绩效沟通2.3考核结果的运用2.4绩效管理体系的维护2..41指标库体系维护的原则3附录模版和样板附件一-绩效合同样本附件二-月度分析报告模版-附件三-季度分析报告模版附件四-行为规范(非班员类)评分标准表附件五-行为规范考评表-非班员岗位附件六-行为规范(非班员)月度工作计划及小结表附件七-行为规范(班员类)考核内容表附件八-行为规范(班员类)绩效评分标准表附件九-行为规范每日打分表附件十-行为规范月度绩效评分表附件十一-行为规范半年度绩效评分表附件十二行为规范半年度绩效评分表绩效管理体系的简介绩效管理体系目的和设计理念1.1绩效管理的根本目的：引导员工的行为符合公司要求；帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求；发展和提高员工的认识能力和综合素质1.2绩效管理体系设计的理念体现与企业战略目标的紧密结合在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划对实现经营绩效有不同作用的岗位，进行的有针对性绩效管理强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较全程性的绩效管理2绩效管理体系的运作绩效管理体系包含机构绩效管理体系和岗位绩效管理体系。机构负责人的绩效即机构的绩效。2.1机构绩效管理体系机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。2.11机构绩效监控2.111机构绩效监控的目的通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源2.112机构绩效监控的流程1、月度/季度机构绩效监控流程启动2、牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告5、牵头部门根据准备会结果形成月度/季度分析报告定稿6、月度/季度报告递交至领导层供领导决策参考3、牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议7、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办4、月度分析/季度讲评准备会讨论报告初稿并为回答领导层提问进行准备月度/季度机构绩效监控流程启动：总经理工作部启动月度/季度机构绩效监控分析流程，牵头部门布置任务牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告各专业部室根据要求填写专业分析报告和月度/季度工作重点报告，并与分管领导进行沟通。其中填写部门应就某一具体事项对出现非正常情况（含表现突出的方面以及需要改进的方面）的基层进行点评，不要面面俱到在月度/季度分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度/季度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写其中，月度/季度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：公司年度方针目标展开上级公司布置任务办公会议决议考虑到上述3方面归类时有可能存在重叠现象，各部室具体填写的操作原则是：能列入公司年度方针目标展开的全部归到公司年度方针目标在此基础上，能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类在上述基础上，属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度/季度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议各专业部室把专业分析报告和月度/季度工作重点同时发送至计划部和总经理工作部总经理工作部根据公司工作的方针目标，办公会议决议以及上级公司布置的任务对各专业部室提交的月度/季度工作重点报告进行汇总，并从公司层面找出存在的问题，从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，总经理工作部需要与各专业部室进行多次的有效沟通计划部汇总所有专业口子的分析报告，从公司层面找出存在的问题，并从整体角度出发提出问题的解决