国贸公司管理模式诊断报告重要说明导读项目进程导读企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡市场中强势厂商利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施结果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据导读组织结构分析宁波华能内部价值链宁波华能组织结构宁波华能的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成“小作坊”式生产单元各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为组织结构分析长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分以事务划分部门职责存在弊端组织结构分析公司整体管理幅度由于授权有限而过宽用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化组织结构分析横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向导读营销管理分析营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合公司营销管理宁波华能的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合同运作为主要内容，造成营销职能的薄弱现有业务体系中缺乏对产品的整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源的浪费营销管理分析各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求的市场职能弱化市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的产品广告量少、无系统地规划，尚未发挥建立品牌形象的作用针对经销商的促销策略/体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合运用促销工具广告和促销费用制定不规范，无预算、无调查、无评估各业务部门销售职能不足，在营销中缺少相应的管理手段，无法有效拓展市场营销管理分析水泵部：缺乏明确的产品开发策略水泵部：重点产品集中于低端的小功率家用泵，利润率相对较低水泵部：8成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，考虑MARQIUS品牌的发展壮大，有待开发其他销售区域，水泵部：印尼市场（PTAMARRY）的急剧下滑是导致部门销售业绩下降的主要原因。水泵部：主要产品增长稳定水泵部：MARQIUS品牌的成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率的强劲增长工具部：主导产品缺乏产品种类繁多，无主导产品/品牌。2001年部门销售急剧下滑品牌产品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除开TOOL子品牌增长较快以外，其它子品牌仍处于低水平轻纺部：产品品种过多出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美国家的贸易量的减少，导致部门营业收入的逐年下降出口产品种类繁多，文体产品及日用杂品出口金额较少，部门不存在具出口竞争力的主导产品电机部及轴承部流失导致营业收入的大幅下降，如何考虑利用公司资源重建业务？成套部“水工程”业务未能集中精力投入营销管理分析公司的产品定价标准在于是否能与经销商顺利成交，而无着眼于市场竞争的定价策略目前定价方法被动、