公司中期企业诊断报告中期报告背景简述中期报告分为四大部分，本报告是第一部分中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化我们首先对整个项目过程进行回顾。项目之初，远卓采用各种形式展开了对新奥置业现有经营状况的分析远卓奔赴几个新奥置业重点关注的目标城市进行了实地调研，并撰写提交了调研报告远卓还精心组织并召开了一次中高层战略研讨会,重点讨论企业的核心能力、经营管理，战略定位与战略方向等问题在项目进展过程中，我们得到了新奥置业的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；而远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作中期报告后远卓将就中期报告中的内容与新奥置业进行进一步的沟通，为制定和完善最终报告纠正方向凭借廊坊市的旧城改造项目，从1994年起，新奥集团逐步进入了房地产业，其房地产业务板块发展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发企业－新奥置业集团但是，我们看到，公司业务发展模式仍然具有典型的创业期特点万通的发展也经历了创业期后期战略定位不清晰的阶段，同样走了行业扩张到行业聚焦的过程正处于创业期后期的新奥置业面临着两方面的诸多难题产品在进入区域的选择中，如何与新奥燃气结合的路径？区域发展路线是扎根于重点城市还是“游击战”？新奥置业没有形成明确的产品定位，各类型、各档次的产品均有开发，而且还涉及物业经营业务目前新奥的目标客户群定位还没有聚焦，这也进一步影响了企业产品的定位，从而难以逐步打造个性鲜明的品牌形象受历史因素影响，新奥置业目前已经涉及到了房地产价值链的许多环节，尤其是房地产经营领域，未来是集中于开发还是继续向产业链的下游渗透，置业集团内部有不同观点由于商业模式不明确，导致了新奥置业难以确定公司核心能力的建设重点，因此尽管积累了不少项目经验，但是新奥没有形成实质性的能力积累，更难以构建战略的三层面发展阶梯新奥置业现有组织结构是在2002年8月为了解决原有职能式结构固有的弊端在原有组织结构上调整演变而来目前的组织结构示意图这种模式固有的问题在新奥置业的组织结构中同样表露无遗让我们比较万科，万科是典型的矩阵组织，总部对区域公司采用区域管理模式运营，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制为了最大可能地控制投资风险，万科区域公司采用的仍是典型的职能管理型的项目管理方式，项目部、项目公司的权力更小相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败组织结构总体合理，但存在副总经理层级相对架空，营销中心权责不清、和经营管理部功能复杂等问题副总层级相对架空,没有起到很好的副总层级的作用，绝大部分决策工作由总经理承担，造成总经理决策事务较细，另外，北京的副总监管开发部也有不合理之处同时，权限不清晰、职位要求模糊也导致运作中出现一些不顺畅的现象综上所述，远卓认为，新奥置业现有的组织结构总的来看是可行的，关键在于如何根据战略的要求，根据人力资源的现状，进一步做细微调整，重点是职位说明与权限界定人力资源诊断主要结论目前公司的人员结构相对较为稳定，人才流失问题并不严重但实际上，新奥置业正面临着人才素质不能满足发展要求的局面人才缺乏和素质偏低不利于公司的业务扩张和跨区域发展，调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和项目操盘手从薪酬水平来看，员工对薪酬基本是满意的目前，置业采用的是集团总部的薪酬体系，这套体系比较完善，适应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷员工大部分都清楚公司的考核指标，公司层面上基本能够按考核体系和指标进行考核但是，考评与业绩提成结合的力度不强，激励效果较弱另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部分人不满意的局面从培训与发展来看，新奥集团对员工培训高度重视，并且有明确的企业文化和规章制度保障培训工作的实施对培训中产生的主要问题的分析把握稍显不足从市场的表现来看，新奥置业员工普遍认为公司项目运作的各个环节均能满足基本要求，物业管理等环节的能力要好于一般的房地产开发商但远卓认为，如果要实现异地发展，公司的各项能力均需得到更大程度的提高，方能应对更加激烈的外地市场竞争环境新奥目前在房地产开发中出现的运营流程不畅、效率不高、项目风险难以把控等是一个体系性的问题，而不只是运营系统本身的原因远卓首先对房地产开发运营体系的各个环节进行独立分析由于战略定位不明确、部门沟通不畅、以及其他部门的参与不够造成了开发部精力有限、报告质量不高、决策层难以评价，影响项目成本控制在项目开发和投资决策上，新奥置业的成功率较高，主要原因是企业家的商业直觉和对本地市场的熟悉和了解，如果不及时建立风险