第七讲主要内容一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比价值驱动因素分析二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系职涯愿景模型任职资格等级进入三、组织职业生涯管理的步骤1、职务分析：2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定至关重要，其确定的基本原则是：按优秀、良好、合格、不合格四个等级对职务的每一项工作作出明确界定，并尽可能采用量化指标。3、职务要求：包括职务的最低学历、最低职称、适应年龄、性别、身高、体质，所需的专业训练、上岗证书、经验要求、培训要求，适应性格、职业兴趣要求，智力要求，工作行为要求，气质要求，一般职业能力要求，特殊职业能力要求，领导类型，管理能力要求等。2、员工基本素质测评1）职业能力测评3）个性和气质测验5）A型行为与B型行为测试3、建立配套的员工培训与开发体系建立配套的员工培训与开发体系4、制定完备的人力资源规划5、制定完整有序的职业生涯管理制度短期目标（3年以内）：要具体做好哪些工作？在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？以什么样的业绩来表现职业能力？个人在公司处在什么样的地位？个人的价值观与公司的企业文化、经营理念融合的程度如何？中期目标（3—5年）：在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？长期目标（5—10年）：准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？为公司做出哪些突出贡献？企业内部的职业发展——任职资格管理体系举例：道.科宁的多重阶梯举例：HW的五级双通道举例：HW公司职位族划分5五、继任规划继任计划概述继任计划(successionplanning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。继任计划的目的继任计划－普遍存在的问题继任计划对于组织的重要性在美国，50～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。在GE，85％的执行人员都是从内部提拔上去的－人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。绩效管理体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）建立导师制度，帮助继任候选人成长企业中期发展计划通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。