主办：深圳君合智联咨询公司本课程主要讨论三大主题一、企业发展与绩效管理有与无在财务状况方面的差异有与无在财务状况方面的差异绩效与绩效管理绩效管理的目的实施绩效管理的意义为什么人们回避绩效管理？绩效管理与绩效考核的区别现存绩效管理的八大误区二影响绩效的因素影响员工绩效的因素因素一：企业目标绩效管理与公司策略的联结因素二：企业组织因素三：工作流程今天下班前你的另一半突然打电话来说一些很重要的朋友要到家里来聚会，需要准备晚餐，他们35分钟后就到，晚餐为：——乌鸡炖汤（需要20分钟）——清蒸石斑鱼（需要12分钟）——白灼虾（开水过一下就好，饮水机里有开水）——蒜蓉炒生菜——爆炒花蛤——白饭（用电饭锅煮，要8分钟）——还需准备一些啤酒、饮料放下电话，你用3分钟的时间来考虑了一下需要做的工作以及你的安排：昨天晚饭后的餐具还堆在厨房需要清洗，乌鸡、石斑鱼家里有，但虾需要到菜市去买，啤酒、饮料需要买这里还有些帮助提示：——从公司到家里需要5分钟的时间——楼下有一个菜市可买啤酒、饮料——海鲜、蔬菜、配料的清洗、准备等需要一些时间——家里有两个煤气灶——餐台需要布置你在计划的时间内准备好了晚餐，那么你是怎样做的呢？请用框图描绘你的计划因素四:工作职责绩效与职责的关系关键职责决定绩效指标因素五：工作能力因素六：工作态度因素七:企业核心价值观三绩效管理体系与程序企业文化共同的价值观及行为模式绩效管理流程一：目标共识目标层次体系和组织层级体系的关系绩效管理流程二：明确个人角色公司目标绩效管理流程三：反馈与指导绩效管理流程四：年中/年末评估高绩效文化绩效管理循环绩效管理体系中角色的分配四经营目标分解企业战略管理框架构造平衡计分卡平衡计分卡——目标和指标财务方面客户方面内部流程方面内部流程企业能力方面平衡计分卡的思考路径目标和指标制定－例子五关键绩效指体系构建指标:实施战略与回报的关键绩效指标设定的基本原则关键绩效指标的类型建立KPI的依据之一：部门责任建立KPI的依据之一：部门责任建立KPI的依据之二：职类职种建立KPI的依据之二：职类职种2深入探讨职位职责KPI制定考核指标的可操作性指标的定义与描述（示例）健康十巧六绩效标准与指标权重绩效指标与绩效标准的差异衡量标准衡量标准－注意事项作用：用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。作用：识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。谁来制定标准权重——为什么要使用权重权重——具体方法是什么七绩效计划什么是绩效计划绩效合约的目的绩效合约的关键：绩效目标不同层次的绩效目标定量目标与定性目标的关联性如何设定绩效目标制定“聪明的”目标练习：哪些是“聪明”目标？练习（指标、标准）注意：结果与过程绩效目标与发展目标为什么要制定发展目标制定发展目标的程序有关发展计划的建议角色扮演八组织实施考评方式、频率管理者在绩效实施阶段的工作关键：日常的反馈与指导反馈的类型提供具体的反馈的方法积极聆听1定好基调角色扮演九绩效考核与反馈面谈组建考评机构，确定主考人员考核客观性：定性与定量评估公平性：业绩评估结果分布对绩效表现进行跟踪绩效打分打分注意事项为什么打分不一致？误差评估打分过程中的常见问题绩效管理的点睛之笔：结果反馈与员工讨论反馈与不同种类员工沟通的要点十绩效结果的应用与改进绩效结果的比较分析绩效结果应用的三种模式业绩、能力、态度在绩效考评中的意义制定绩效改进计划的程序目标偏差分析——鱼骨刺法确定绩效改进的方法绩效改进君合智联战略人力资源咨询预祝各位企业家、经营管理者从优秀走向卓越！“聪明的”目标1“聪明的”目标2“聪明的”目标3“聪明的”目标4“聪明的”目标5你OK，我也OK指导程序的五个步骤指导程序的五个步骤指导程序的五个步骤指导程序的五个步骤指导程序的五个步骤惠普公司的目标管理体系工作业绩问题表秘书的工作职责与关键绩效指标工作能力构成图能力问题表态度问题表绩效目标的例子绩效目标的例子第一步：确定管理技巧绩效沟通的目的通过了解一定时期下属绩效完成的实际状态，清楚地把握绩效合约完成的状况和存在的问题，和员工一起努力寻找解决问题的方法，确保员工在规定的期间内完成其绩效合约。绩效沟通的目的是为了发现问题，更是为了解决问题。绩效沟通的方法方式之一就是定期的管理者与被管理者的进度面谈方式之二是各种例会，如周例会、月例会、季度总结会等集体式的沟通方式。绩效沟通中绩效问题的解决可使用PDCA子循环第三步：数据收集与做文档第四步：表扬和鼓励衡量要解决的问题职位绩效考评指标绩效指标探讨中需要问的问题谁是客户?常见的业绩指标部门目标仓库管理员仓库管理员