2012/10/222012/10/2211問題分析與解決問題分析與解決(ProblemSolvingProcess)(ProblemSolvingProcess)講師:李傳政亞碩國際管理顧問有限公司編號:B14課程目的課程目的瞭解問題解決的基本概念瞭解問題解決的基本概念有效運用團隊導向的問題解決技巧有效運用團隊導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點認知問題解決的手法與活用要點2012/10/222012/10/22331.1.問題的成長與發生問題的成長與發生2.2.全面性的問題解決模式全面性的問題解決模式3.3.問題解決的程序與手法問題解決的程序與手法問題分析與解決問題分析與解決2012/10/222012/10/2244問題是什麼問題是什麼當現狀與當現狀與有了差距時,有了差距時,即遇到了問題即遇到了問題。2012/10/222012/10/22551.1.問題的成長與發生問題的成長與發生什麼是「問題」「問題」是什麼什麼是「問題」「問題」是什麼「問題」到處都是,但是我們可以為問題下一個簡單的定義,「問題」到處都是,但是我們可以為問題下一個簡單的定義,就是當現狀與標準,或預期的狀態有了差距時,我們就說我們就是當現狀與標準,或預期的狀態有了差距時,我們就說我們遇到了問題。遇到了問題。問題的分類問題的分類而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類,則可分為而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類,則可分為現狀導向型現狀導向型與與未來導向型未來導向型等兩大類。等兩大類。現狀導向型問題又可粗分為兩類:1.感覺型問題(五官)例如.不良品多,故障高2.摸索型問題(分析)例如.成本高,周轉率低。未來導向型問題則可分為三類:1.目標型問題(提示)例如:成本降低,效率提升2.創意型問題(意願)例如:產品設計3.新技巧型問題(認識)例如:導入自動化,電腦化2012/10/222012/10/2266問題的定義及區分問題的定義及區分未發生的問題:未發生的問題:未來型未來型問題(可能會有問題)問題(可能會有問題)中、高階主管應該努力的部份中、高階主管應該努力的部份已經發生的問題:已經發生的問題:已知型已知型問題(救火員)問題(救火員)中、基層主管應該盡力的部份中、基層主管應該盡力的部份2012/10/222012/10/227711--11如果以問題結構本身分析,則所有的「問題」如果以問題結構本身分析,則所有的「問題」又可以解構為「現象」、「問題」、「遠因」又可以解構為「現???」、「問題」、「遠因」及「近因」等幾個層次,其結構就如冰山一及「近因」等幾個層次,其結構就如冰山一般。般。2012/10/222012/10/2288傳統的問題解決依據傳統的問題解決依據地位地位經驗經驗知識知識事的問題與解決事的問題與解決三現主義三現主義::到現場到現場....看現物看現物..瞭解現況瞭解現況五階段五階段::(1)(1)現象現象(2)(2)問題問題(3)(3)原因原因(4)(4)對策對策(5)(5)追蹤再發防止追蹤再發防止2012/10/222012/10/2210102.2.全面性問題解決方式是經由一套系統性的問題分析與解決過全面性問題解決方式是經由一套系統性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的。其架構主要可分為八個重程而達到全面解決問題的目的。??架構主要可分為八個重要步驟,圖示如下:要步驟,圖示如下:現象分析A.問題定義B.現況分析C.目標設定D.原因分析E.對策擬定F.決策分析H.再發防止G.執行確認為何需要團隊合作為何需要團隊合作??外在環境的競爭外在環境的競爭人性內在的需求(相屬與被愛)人性內在的需求(相屬與被愛)三個臭皮匠勝過一個諸葛亮三個臭皮匠勝過一個諸葛亮綜效的成果綜效的成果............................團隊的定義團隊的定義兩名或兩名以上的個體(一群人)在共同目標兩名或兩名以上的個體(一群人)在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動的導引下因完成共同任務而產生互動達成共識的關鍵因素達成共識的關鍵因素做到傾聽做到傾聽拋棄競爭的心態拋棄競爭的心態珍視自己的意見珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式投票不一定是最好的解決方式注意時間控制注意時間控制團隊發展的情境領導團隊發展的情境領導適應觀察期適應觀察期((指示指示::高命令高命令//低支持低支持))期望不滿期期望不滿期((教練教練::高命令高命令//高支持高支持))解決問題期解決問題期((參與參與::低命令低命令//高支持高支持))生產力期生產力期((授權授權::低命令低命令//低支持低支持))2012/10/222012/10/2