8+1绩效量化技术目录具体而言，传统考核和量化考核有三个方面的区别：传统考核简单填写定性的表格更多的时候是自己与别人比较强调形成结果的因素，如德、能、勤量化考核围绕目标的数据化定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身ONE:归纳考核项目从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大。3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。ONE:归纳考核项目从工作计划中归纳1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。ONE:归纳考核项目从组织要求中归纳1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。2、行业不同，组织要求的项目不同；发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。ONE:归纳考核项目职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充TWO:列举计算公式THREE:界定项目内涵为什么要界定项目内涵？考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。THREE:界定项目内涵FOUR:确定项目目标1、最低目标的设立是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为02、最高目标的设立是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%3、考核指标的设立是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%FOUR:确定项目目标方法1、内部历史数据法2、外部竞争数据法3、假设求证法需要考虑的因素1、分解公司目标数据2、同行数据3、国家标准或法律法规4、公司目前所处的现状5、顾客的要求6、公司的现有资源情况FIVE:权重项目配分1、配分原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高FIVE:权重项目配分2、配分方法经验法权值因子判断法FIVE:权重项目配分权值因子判断法成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24FIVE:权重项目配分3、配分注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的SIX:制定评分规则1、制定评分规则的方法经验增减法间歇增减法正反比例法难易折线法扣分制法SIX:制定评分规则1、制定评分规则的方法SIX:制定评分规则1、制定评分规则的方法SIX:制定评分规则2、制定评分规则的原则要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分数又被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）SEVEN:定位数据来源解决数据来源问题，注意以下四点：避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善数据来源于多个岗位或部门要甄别多个部门相互提供绩效数据要验证EIGHT:区分考核周期一、绩效结果的运用调整工资分配奖金分析培训需求人事调整制定员工职业发展计划二、绩效等级的划分方法强迫分配法将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比绝对标杆法规定每个等级的分数或者分数段，根据预定的绩效分数来划分等级，而不考虑该分数段的人数综合交错法先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为若干个等级；然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级四、绩效计划的调整绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。ThankYou!