管理与领导力建设从管理到领导管理追求效率和效果组织—管理—领导目标实现过程实现从管理者向领导者转变实现从管理者向领导者转变管理与领导——孰更重要？企业犹如一辆马车，管理是车轮，领导是马。领导有力，管理不足的组织：强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；缺乏体系和规则；鼓动不愿运用控制体制和问题解决原则的人集结到一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。构建领导力领导力-----领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的态度和行为的能力。领导力就是能够激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。专家权职位权力与非职位权力的效果通过调查结论表明：专长权力和感召权力与下属满意度及工作绩效有密切的关系；成功的领导者对下属施加影响应当更依赖于专长权力和感召权力（即个人权力）；专长权、感召权和法定权与下属的服从态度正相关，而奖赏权和强制权是与下属的服从行为正相关；根据下属的工作表现给与合理的随机奖励，会使员工产生较高的满意度和工作绩效；不同类型的权力间存在着复杂的相互关系。（如，拥有较大权力的领导者通常具有更多的奖赏和强制权力，对于这些权力的使用有可能影响其感召权力。）领导权力运用施加权力的结果承诺－个体从心底赞同领导者的决定或要求，并努力执行要求或有效地完成决定。服从－个体将执行领导者的要求，但是对工作缺乏兴趣和热情，而且只会付出最小的努力。抵制－个体反对领导者的提议或要求，宁可对其漠不关心，甚至积极地阻止其执行。如何提高影响力“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”力服——力服是只靠职位权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服——才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服——德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，尤为强调要以身作则，有奉献和牺牲的精神。只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。使用法定权力的指导方针树立应有的权威指令清晰有布置就要有检查权力运用适度使用方式适当坚持要求员工服从法定权力—工作中由正式权威引起的权力使用奖赏权力的指导方针提供人们需要的奖赏类型提供公平及合乎道德的奖赏不要对自己做不到的事情做出承诺奖励的标准力求简单如果要求得到实现，就应该履行承诺奖赏权力—目标个体认为管理者控制着其所需的重要资源和报酬使用惩罚权力维持组织纪律的指导方针解释规定、要求--让人们意识到违反它们的严重后果；对危害组织利益的行为应做出敏捷、一致的反应--不能对特殊的人有任何偏袒；在申诉和惩罚前，应进行调查取得足够事实--避免主观臆断和卤莽的指责；在惩罚前应提供足够的口头和书面警告--除了最为严重的危害行为；避免敌对和个人抵制的现象出现--保持适当的平静；有强烈的帮助他人执行职责意愿--避免惩罚；对具体计划征询意见--邀请员工提出纠正问题的建议；通过惩罚的运用维持可信性--如果在威胁和警告都不起作用时。惩罚权力—指领导者实施强制手段的权力获得和保持感召权力的途径认同和关注下属的工作行为支持和协助下属的工作运用真诚的迎合方式在适当时候为下属抗辩并提供支持以身作则必要时要有自我牺牲精神信守承诺感召权力—源于人们一种意愿，即他们会取悦那些受其爱戴、钦佩、忠心的领导人；它通常在那些友善、有吸引力和魅力并且值得信赖的人身上发现。使用专长权力的指导方针解释提出某项方案或建议的理由并说明其如此重要的原因提供会取得成功的证据不提出草率、马虎、矛盾的立论不夸大或误传事实认真倾听他人的顾虑和建议在危机情况下表现得自信并且有决断力与任务相关的知识技能是组织中个人权力的主要源泉；从短期看，被感知到的专业技能比真正的专业技能更重要；真正的专业技能是通过不断的学习和实践经验积累而来。影响权力使用的因素领导者相对权力的大小相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。领导者自身的目的领导者的目的决定着使用权力的方式。你是想获得资源、寻求支持，还是想支配他人、为你所用？（员工是资源还是工具？）影响权力使用的因素任务的成功概率如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时往往要动用你的职位权力。企业文化有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强