人才招聘流程公司原有的用人需求公司出现新的职位要求公司批准公司是否批准补充（由人力资源部报总裁）工作分析，形成职位说明书是否有职位说明书（人力资源部）是审查、修订、更新工作说明书否是否终止有无公司内部是否能够找到合适员工（人力资源部或总裁）能否公司内部选聘，任命员工（人力资源部）外部招聘（人力资源部）一、概念招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中选出适宜的人员予以录用的过程。招聘体系：()?工作岗位分析概念(又称岗位分析、职位分析)采用一定方法对组织内特定的岗位进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明等人事文件的过程。?工作分析的内容：工作分析的结果产生岗位（职务）说明书。1)岗位描述（工作说明）：岗位名称、岗位任务、工作性质和岗位职责、岗位关系、工作条件及环境。2)岗位要求（工作规范）：员工的知识、技能、经验、体格、兴趣等必备的任职资格条件，以及对职业工作的特定要求等。有时侯，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时侯则合并在一份工作说明书之中，现在的工作说明书很多都加入了绩效指标。职务说明书模板岗位名称所属部门直接上级职业发展职责概述职责内容：关键业绩指标：任职资格和胜任特征：（知识、经验、能力）工作说明书的八大要素（6W2H）ＷＨＹ为什么做，即工作对其从事者的意义所在。ＷＨＡＴ做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。ＷＨＥＲＥ工作的地点，环境ＷＨＯM为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅是外部的客户，也指企业内部的员工，包括从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。Ｗho谁从事此项工作、责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识和技能、经验以及职业化素质等资格要求。ＷＨＥＮ工作的时间要求ＨＯＷ如何执行？（方法、执行方案）ＨＯＷＭＵＣＨ为此项工作所需支付的费用、报酬等。+?工作分析方法1)现场观察法（直接观察、工作表演）常用于以操作机械设备为主，工作活动比较外显的岗位。如：生产流水线上的操作人员。观察法样本：观察表序号工作任务工作操作程序和方法权限结果时间消耗备注2)工作日志法由任职者详细记录自己的工作活动，经过一定时期的积累，由专业人员进行归纳。常用于监控性、职守性岗位，如：保安员、电梯司机。工作日志样本：日期：工作活动内容工作活动结果时间备注3)访谈法(面谈法)通过与任职者的谈话，获取该岗位的信息。它是应用最广泛的方法之一，尤其当工作分析是为了确定该职位的应负责任、工作环境时，如部门经理。工作访谈样本：4)问卷调查法尤其对职位进行定量分析时经常使用。(如技术管理人员)a)职位分析问卷(PAQ)–它将岗位工作按照：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情境与职务关系、以及具体职责和报酬方法等六个方面，分为194个项目或职务要素进行排序，并提供了一种量化的计分标准。–优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。–缺点：对管理和专业性强的职位描述不足，分数模糊了职位间的区别；可读性差，需要具备大学以上文化程度，才能够理解和使用其各个项目。–适用范围：技术和半技术性工作岗位职位分析问卷评定方式示例1.信息输入1.1工作所需的来源：这部分包括工作需要信息的来源。请根据本职位对这些信息需要的程度来决定1.1.1视觉信息来源不需要很少需要有时需要一般很需要非常需要1文字材料(如书籍、报告、文章、说明书)2数据材料(如图表、账目、数字表)3图形或图案材料(如草图、工程蓝图、工艺图、线路图、地图、电视画面)4模型或有关装置(工作中作为观察的信息来源的模板、样板、模型等)5------b)通用工作分析问卷（CMQ）简介–它将岗位工作按照：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动（设备、机器和工具的使用）、环境条件、及其他特征等13个方面进行分析描述。–优点：不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；又可以用来进行培训需求