呼叫中心的竞争力前言：要谈竞争力，就要从两个方面来看：第一，要看内部竞争力；第二，要看外部竞争力。内部竞争力主要是从人员素质能力、内部组织流程、内部环境三个方面来衡量；而外部竞争力，则从绩效和文化两个方面来衡量。为了更好地阐述有关呼叫中心竞争力的问题，就让我们先来关注一下呼叫中心的组织结构。呼叫中心的组织结构一般是按照职能划分的，基本上成金子塔式结构，塔尖是总经理，往下一层是副总经理，副总可以有几位，之后就是职能部门，包括综合支撑部门、业务运营部门和一线服务部门等。其中，每个部门均设置一名部门经理。另外，职能部门往下还可分成若干个专业科室，主要是根据部门的职能、人数比例和权限范围设置的。在人数比例分配方面，一线部门的员工数量可以占到呼叫中心总人数的70％以上，甚至于有些呼叫中心这个比例高达90％以上。了解了呼叫中心的人员组织结构，现在就让我们来看看呼叫中心的内部竞争力。首先，我们来关注一下呼叫中心的人员素质能力。为此，我们也调研了几家大型呼叫中心的数据，据统计，大学本科以上的员工数量仅占到总人数的16%，其中后台员工本科以上（含本科）学历的数量占到后台员工总人数的47.77%。人员学历结构的不均衡，直接影响到员工的综合素质能力，继而导致组织智商大大降低。另外，年龄结构也呈现出明显的不均衡，后台员工年龄高于一线员工，大部分管理层员工的年龄高于基层员工，但有部分管理层员工的学历低于基层员工，这些管理层员工大多都是从一线做起来的。这样一来，学历及年龄结构等的不均衡发展，就导致我们很难有效组织新项目和活动的开展。例如，对于大部分刚入职的新员工来说，在这样一个组织里面工作，他们的创意和想法如果得不到认同和理解，积极性就很容易受到打击，自信心也变得很不足，于是就很难再投入激情和热情去做一些新的项目。其次，从内部组织流程来看，呼叫中心虽然已经建立了很多的流程、规范、制度，但如何有效落实、如何监控和如何完善和优化，却成为目前最突出的问题。以A呼叫中心为例，仅在2009年期间，他们就颁发了几十项规章制度。单从培训方面来看，也颁布了《员工培训管理办法》、《内部讲师管理办法》等几项规章制度。然而，从这几项制度的执行力度来看，确实存在一些问题。比如说，部分员工对培训的纪律、培训的请假、培训的后续工作等不能按照要求去做，而作为培训管理人员也不能有效地去监督和惩处。最后，从内部环境来看，就分为办公物理环境和工作文化氛围，这些因素都会直接影响呼叫中心员工的工作激情和活力。物理环境是客观条件，一般很难改变，因为这受成本等的限制。然而，员工的工作氛围却容易受到地域环境、组织文化等的影响。例如，珠三角地区和长三角地区就存在一定的差异化，甚至是同在珠三角地区，不同城市之间的差异化也会对员工的工作氛围造成一定的影响。一般情况下，较发达地区员工的竞争力更强一些，压力也更大一些，同样，求变的意识和适应的能力也就更胜一筹。通过以上三个方面的分析，我们可以看到呼叫中心在内部竞争力上的实力差距直接受到人员素质能力、内部组织流程、内部环境的影响。那如何有效改善目前内部竞争力弱的状况呢？笔者给出三条建设性意见。一、核心人才储备和培养。对于任何一家企业来说，人始终都是最重要的因素。呼叫中心可通过“外部引进，内部选优”的方式开展人才储备和培养工作，每年定期从校园招聘一批优秀的应届毕业生，作为呼叫中心的核心人才储备；同时，每年开展一到两次内部人才选优活动，通过内部选拔和培养，储备一批既懂业务又懂管理的优秀人才。二、组织流程优化。在内外环境变化的形势之下，呼叫中心也急需优化内部工作流程，尤其是后台支撑岗；如何有效建立责、权、利明确的岗位说明书和工作手册，成为目前后台最迫切、最重要的一项工作。三、内部环境改善。在呼叫中心内部，大力推广创新文化的落地实施，容忍失误，鼓励员工提意见和想法。同时，统一员工对呼叫中心的文化认同，加强“大”团队建设，增强员工主人翁的意识，提升整个团队的凝聚力。看完了内部竞争力，让我们再来关注一下外部竞争力。外部竞争力，笔者认为存在以下问题。从生产力来看，也就是从绩效来看，呼叫中心的预算在增长，但投入产出比的增长却不明显，甚至降低。呼叫中心除了做好日常的客户服务工作，还要开展产品营销推广，这会产生一定的利润收入，而这些收入就是呼叫中心的利润。随着呼叫中心的发展，转型期间，呼叫中心的工作重点会根据市场和客户的需求变化而调整自身服务策略。例如，当市场竞争很激烈的时候，呼叫中心的员工就要高度树立“客户第一”的理念，尤其是高价值客户，用优质的服务来提高客户的情感份额，这样才可以留住客户、巩固存量市场。这样的一个策略，是基于市场形势而做出的选择，短期势必会影响虚拟利润的增长，但长期却是非常有利的。如何在复杂多变等特殊环境下保证战略