如何建设真正的项目团队？在第2章，曾提过“如果您得到认可的步骤是正确的，那么您会有更多的可能去取得成功”。好的组织通过政策或其他合同的类型使他们的权威得到正式的认可。这些政策对项目经理的正式权威都有详细阐述。例如，政策将会规定，特定的人员为了项目的事情可向项目经理之类的上级报告，而不必向他们传统的管理者报告。政策也对团队成员为他们部门说话的权利作了解释，这就克服了部门管理者对决定和委托的妄自尊大，也就是那种认为从他们部门出去的人必须为项目服务的观点。为项目配置人员表13—1描述了为项目人员配置而设置的8种类型。所有这些组合都来自于三种因素：①按照行政关系，人员是直接向项目经理汇报，还是向其他人汇报。②他们为项目是全职工作还是每年或每周只工作一部分时间。③他们为项目工作是从项目开始到结束还是仅仅只工作一部分时间。项目团队项目团队是由那些直接向项目经理(图13-1中带有P的四个组成单元)汇报(直接或通过项目经理的其他直接下属)管理和经营的人组成。项目经理可以将工作包指派给这些人员，而不需要与其他项目经理协商来争取他们的工作承诺。核心团队可能由项目和支持团队的人员组成(这种支持团队由所有工作在项目上的人员组成，在图13—1中用S表示的那些，包括分包商)。团队矩阵上述每种类型所能提供的劳动力的数量取决于项目承包商的组织形式(是职能型的、项目型的还是矩阵型的)以及项目的规模。在矩阵型组织中，可能没有人被专门指派为项目经理工作，所有劳动力都来自于支持团队。在纯项目组织中，多数的项目劳动力，甚至全部劳动力，都被指派给项目经理。这对大型的、工期长的项目来说尤为如此。对于小型项目，无论项目组织的形式如何，都不太可能拥有他们自己的劳动力。表13—1所体现的一个关键问题在于，对那些工作在项目上的人员，项日经理必须采用8种不同种类的管理重点。当需要一部分人员只为项目整个PDM周期中的一部分工作时，必须让他们在需要时做好足够的准备，然后必须提供项目的导向。最后，项目经理必须认识到，当在项目完成前离开时，他们可能会感到挫折感或减少成就感。对于身兼其他任务的人员，必须说服他们，说明项目上的工作需要他们每天(或每周)都要注意。如果项目上的每个人都以兼职的形式工作，那么其他的工作(有时是更有趣的，但优先级更低的工作)就会悄悄侵入。因为他们在项目上的风险可能较低，他们经常需要更好的或更有力的领导。支持团队上的人员必须通过其他经理来管理，可能会导致工作方向的扭曲。有关优先级、绩效的衡量标准，以及忠诚度等问题都需要项目经理的关注。人员的来源人员有很多来源，包括建议书团队、其他被组织雇用的人员，以及组织外人员(比如雇用工、合同工、顾问，以及分包商)。建议书团队项目人员的一个好的来源是曾经准备过建议书的人员。他们对顾客的需求，以及通过何种支术能够满足这个需求都非常熟悉。他们已经做好准备了。比如，他们理解一些含糊词语的意思(比如安全)。在很多情况下，他们将会为项目提前准备好东西。尽管咨询团队可能是非常合适的人选，但与成功地完成项目所需的人员数量相比，建议书团队的人员还是相对不足。组织的其他人员组织的其他雇员是人员的另一来源。这些人至少对公司的政策和流程熟悉。他们知道图书馆、模型车间和其他建筑的位置。尽管他们可能对您的项目建议书具体的主题内容不熟悉，但他至少知道这个公司的业务运作方式，他们了解公司的优势和劣势。他们知道如何寻找帮助和得到帮助。事实上，他们可能以前就在相似的项目上工作过。项目经理可能知道他们的优势和劣势，因此就能够向他们分派合适的工。公司外的人员外部人员的来源有很多种(见表13-2)。可以很快地获得顾问、合同制人员（职介机构)．以及分包商等。为了雇用一个人员，项目经理不得不首先申请人员方面的认可，典型的情况是，要发布该职位的HYPERLINK"http://cn.newmaker.com/cat_1330001.html"\t"_blank"广告，面试几个候选人，最后选定一两个人，直到有人接受这份工作，然后等那个人重新安排进来(如果需要的话)，然后才开始工作。接下来，人员对公司的逐渐熟悉还要有一个人门的阶段。由于通常需要几个月去雇用一个新人，短期项目通常很少能有时间去招聘新人，因此这取决于支持团队。折中国项目经理很少能为整个工程安置人员，这些人员包括已经在为他工作的、曾经起草建议书的和具有执行项目所需的技能的。通常，无论是谁，也无论他是兼职还是全职，只要是现在可以得到的，项目经理就能使用这些资源。他们中的多部分都不能完全满足要求。这好比拿方形的钉子来钉圆形的孔。因此，当您为您的项目做计划时，要用现实的假设来安排好进度表和费用。资格有时公司里的职能经理分派他们安排不出去的人员到项目中，也就是经常被认为是能力素质较低的人。这些人可能是勉强被录用了，