财务管理方案企业的存在，主要就是为了追求利润的最大化，追求成长的永续化年轻化，进而使企业做大做强。但是在企业飞速发展的前进征程中，原材料、资金、设备都需要规范的标准化运行，才能使其和谐、稳定、高效、统一。因此，在企业谋求更深层次发展，如何有效施行标准化的精益管理是做企业的基石和目标。财务管理作为现代企业先进管理的重要组成部分，不仅仅单是原有的记账和核算功能，它随同企业的经济活动依存在企业各个部门及各项业务之中，其监督职能的必要和重要性日益凸显。企业财务管理的运作主要前提是正确划分企业组织结构，明确各部门的职责和权力；制定或优化业务流程；制定或优化内控管理制度；运用先进的企业管理软件，推行精细化管理模式，有机整合各部门高效有序的运作等。正确划分企业组织结构，明确各部门的职责和权力组织是实施管理的载体，同时组织也是管理的重要职能之一。在组织完成目标的过程中，管理者应充分发挥组织的重要作用。正确地进行组织设计，必须遵循一些基本的原理、原则，主要有以下四个方面：(1)统一指挥原则统一指挥原则是指在组织中，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。一般情况下不能允许一个下属同时向两个以上的多个主管汇报工作，否则，对于来自多个主管的冲突要求或优先处理要求，下属将无所适从。统一指挥可以避免指挥分散化或多元化，避免管理的混乱。因此，结构设计必须明确层级之间的权力关系，建立统一的指挥链条，明确直线、参谋以及职能部门之间的权力和相互关系。（2）权责对等原则这里的“权”是指职权，它是职务赋予的为保证履行职责而发布命令和追求命令得到执行的一种权力；“责”是指职责，即职务所确定的必须完成一定工作的责任和义务。职权和职责必须明确，必须相称，既不能有责无权或责大权小，又不能有权无责或权大责小。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，就可能使责任无法履行，任务无法完成；而权力大于工作的要求，虽然能保证任务的完成，但容易导致不负责任地滥用职权，甚至会危及整个组织系统的运行。(3)集权与分权适度原则集权与分权适度原则要求在设计组织结构时必须根据需要适度处理集权与分权的关系，把重要权力的集中和恰当的分散结合起来，两者不可偏废。既不能过度集权造成下级不能适应工作，失去灵活的快速反应能力，又不能过度分权造成分散而难以协调和控制。重要的决策、组织的协调与控制需要适度的集权。（4）因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。因此，组织设计中首先要考虑工作的特点和需要，要因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计过程中必须重视人的因素，给有能力的人创造机会去做他们真正胜任的工作。同时，作为现代社会中的任何组织为社会培养各种合格人才也是不可推卸的社会责任。为此，组织的设计必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。制定或优化业务流程业务流程是业务活动中统一、规范、和相互关联的运作模式。企业流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业经营工作、管理工作及业务工作的质量，优化业务流程，加强企业流程管理，是企业高效率运行，持续稳步健康发展的保证。流程管理的实质是变职能为流程，变“人控”为制度控制，提升了企业管理水平，提高了企业核心竞争力。在企业的实际管理工作过程中或多或少存在重复工作、遗漏工作、部门间沟通不畅等一系列影响工作效率、阻碍公司正常发展的行为。本着先固化后优化的原则，先将公司现有的业务流程作为公司管理文件进行固化，在实际工作中以财务管理为基石进行优化。一般企业业务流程包括销售流程（合同评审、订单执行、销售核算、往来管理、价格管理、信用管理等等）、采购流程（采购申请、合同评审、订单执行、采购核算、往来管理、价格管理等等）、生产流程（生产工艺、生产任务执行、生产领料、生产入库等等）、研发项目管理流程等。制定或优化内控管理制度中国有句广为留传的经典老话叫“没有规矩不成方圆”。可见规矩是千年以来恒古不变，必须纳入管理台面上的一种制约行为的方法。制度不是束缚在人身上的枷锁，它是规范的准绳，是标准的卡尺。经过制度这把卡尺丈量以后，企业棱棱角角就明显出来了。这些棱棱角角就是在制度准绳下显现出的不和谐的矛盾。因此制度建设完善与否，是衡量与制约一个企业能否有效整合有效的人力资源使其“人力资源最大化，人事成本最小化”。有规章制度才有规范与标准。反之企业员工之间就形同一盘散沙，没有凝聚力，更不能产生向心力。这样的企业，我们认为它只能制造麻烦，生产缺陷，从而从根本上阻碍了企业向前迈进的发展步伐。因此，我们必须结合企业的实际，尽快拟订相关的规章制度，形成一个标准