第二章企业集团组织结构与财务管理组织本次主要教学内容安排本章主要内容例：松下电器株式会社上海牛奶集团公司本章重点第一节企业集团组织结构U型结构董事会U型结构H型结构母公司H型结构H型结构H型结构返回M型结构优点：1、事业部具有高度的稳定性和良好的适应性；2、既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性；3、有利于事业部的专业化管理，发挥规模经济效应。见教材表2-1分析比较三种结构P29了解企业组织结构模式的发展案例介绍（1）高度集权型鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”一分：就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。（2）小分权型春兰集团春兰集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格（3）大分权型×××集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命三九集团：集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。（4）一国两（多）制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(（中国证券报2004-10-13)（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式缘由：GE公司：——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。集权效应：①诚信危机的“防火墙”“汤集权”观：从“核心竞争能力”到“核心控制能力”集团组织结构的选择三、集团总部管理定位P30集团组织结构的新发展集团组织结构的新发展第二章企业集团组织结构与财务管理组织企业集团财务管理组织第二节企业集团财务管理组织一、企业集团财务组织体系一、企业集团财务组织体系一、企业集团财务组织体系一、企业集团财务组织体系一、企业集团财务组织体系集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。集权式的财务管理体制适用的情况（2）分权式财务管理体制（3）混合式财务管理体制（3）混合式财务管理体制混合制财务管理模式可进一步分为:（二）横向财务管理组织体系P35集团总部财务组织或机构二、企业集团财务管理责任体系P36二、企业集团财务管理责任体系二、企业集团财务管理责任体系二、企业集团财务管理责任体系二、企业集团财务管理责任体系二、企业集团财务管理责任体系三、企业集团财务人员管理体系P40三、企业集团财务人员管理体系母公司实施资金集中管理权限的控制方式祝福大家：家庭幸福学业事业双丰收！