PMP学习体会笔记工作绩效信息、工作绩效测量结果与绩效报告工作绩效信息是在项目执行过程中常规收集起来的一手资料，是项目执行过程的主要输出之一；绩效报告则是在工作绩效的基础上，通过汇总、整理和分析而得到的，是项目监控过程的主要输出之一。工作绩效信息：指导与管理执行阶段的输出，实施整体变更控制的输入；报告绩效的输入；控制范围的输入；通常是控制过程(实施整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险、管理采购)的输入，其中实施整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本的工作绩效信息有个对应输出：工作绩效测量结果，但是实施质量控制例外。此外，因为实施质量保证是做过程控制，需要工作绩效信息；而实施质量控制主要是确认可交付成果是否达到了既定技术要求、质量要求等，是对结果的控制，因此需要工作绩效测量结果。工作绩效信息通常包含项目执行情况细节，是一个相对比较详细的报告，通常提供给团队内部使用。包括：可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本等；工作绩效测量结果：工作绩效测量结果则是把工作绩效信息与项目管理计划和基准进行对照得出的偏差分析结果，这些信息需要作为监控结果记录下来并传递给相关干系人。绩效报告：报告绩效的输出，监控项目工作的输入；综合了工作绩效信息、工作绩效测量结果的，总结过去，描述现状并预测未来的综合性报告。绩效报告的内容相对于工作绩效信息而言往往比较概括，通常用于给相关干系人(尤其是项目外部干系人)汇报项目情况时用。bbs.mypm包括：当前的状态、报告期内完成的重要工作、已列入计划的活动、预测、问题等；项目进展测量报告、项目绩效预测报告个人总结:工作绩效信息针对于可交付成果的状态、进度、成本；团队内部使用；绩效报告针对于项目的状态、测量、预测、问题；给干系人尤其是外部干系人汇报都不含风险信息项目联络员与项目协调员弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员和联络员，而非真正的项目经理。项目联络员通常没有任何权力（所有项目权力都在职能经理手中），既不能做决定也不能强迫执行决定，而只能充当项目工作人员的助手，起到沟通联络的作用。项目联络员既可以是某职能部门内部的，也可以是各相关职能部门之间的。如果在职能式组织下实施跨部门的项目，就需要把项目分解成能放进相关职能部门边界之内的两个或多个子项目。由于这些子项目之间需要沟通，所有就产生了项目联络员。项目协调员的地位比项目联络员要高一些，他有一定的决定权。如果是某职能部门内部的协调员，就直接向该部门的职能经理报告。如果是跨职能部门的协调员，则由公司总经理委派，直接向总经理报告。九大知识领域之间的逻辑关系项目集与项目组合的区别项目管理关注的是有效完成某个单一的项目，项目集管理关注的是有效完成一系列相互关联的项目，为了获得单个项目所不能获得的资源；而项目组合管理关注的是做什么项目或项目集在它们之间合理分配资源，以实现战略目标。前两者关心正确地做项目，第三者关系做正确的项目。事业环境因素与组织过程资产事业环境因素一个项目、一个企业和行业不可能独立的存在，包裹在项目周围的各种因素，就是环境，我们几乎无法影响它。是大多数规划过程的输入，只有对大的周边环境有所了解，才能更有利于我们理解行业、企业、项目。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。事业环境因素包括：★组织或公司的文化与组成结构（在管理系统中，该部分可能被转化为用户、部门、权限等模块或子系统。）★公司或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准，在一些财务、基建等与数据标准相关的系统中，可以用作预警线等比较和提示功能，当然像一些制度性的，可以作为知识库的形式存在）★基础设施（如现有的设施和生产设备）★现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购）★人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录，像ERP系统中的人事管理系统、绩效管理系统都来源于此资料的收集）★公司工作核准制度（诸如一些涉及到工作流的系统中，对核准标准、审批、报送流程都需要非常细致的前期积累）★市场情况(可以建立竞争对手资料库、竞争产品库及分析系统)★利害关系者风险承受力（了解各方收益与能承受损失的价值区间）★商业数据库（如标准的费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库，个人觉得该部分信息的采集是非常的有意义的。在企业或政府的不断动作与发展中，基础数据的大量积累，会导致企业的思想者希望从中挖掘出有意义的信息，并产生价值。那么建立数据集市和数据仓库，并通过人工智能、数据挖掘来发现已存在但并不为人所知的模型。或者采用统计学中的各种短、中、长期分析模型与找到和总结