第PAGE\*MERGEFORMAT3页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT3页案例A2某纺织厂的供应链重组1.该纺织厂首次引进的供应链管理模式为什么没有使公司的经营状况发生明显的改观？答：A供应链存在的问题=1\*GB2\*MERGEFORMAT⑴在该纺织厂首次引进的供应链管理中，各成员之间只建立了合作关系。而这种合作关系很松散，他们之间的联系仅仅通过合同来维持，供应链各成员还只是作为一个个体存在于供应链中，并未将供应链看作一个整体。⑵供应链未做到追求效率与整个系统费用的有效性。在该案例中，原料从纺织机到商场货架上的成品所需的时间平均是1.25年，无效率所导致的成本大约为500万元，几乎是总营业额的20%。⑶没有真正实施一体化的供应链，各成员没有结合成一体，未建立全过程，多层次的活动，包括战略目标、战术目标和操作目标。该案例中供应链上各成员只建立了合作关系，他们之间松散的合作关系，难以形成风险和利益共享的机制。还停留在操作层面上，无法及时应对市场变化，对客户不断变化的需求也无法快速响应。B在实践中供应链整合的困难⑴供应链中的不同成员存在着不同的，相互冲突的目标。供应链的成员太多，又仅仅只建立合作关系，并未建立战略联盟，供应链上各成员更在意的是自己的短期利益而不是供应链的长期利益，基本上处于各自为政的状态。当供应链出现问题时，供应链上各成员意见各异，很难达成一致意见，甚至只是相互抱怨而不是冷静下来寻求解决的办法。⑵供应链是一个动态系统，随时间而变化。顾客的需求和供应商能力随时间而变化，供应链成员之间的关系也会随着时间而演变。供应链太长且协调性太差，没有做到信息共享，而且信息通过逐级传递的速度较慢，导致客户需求信息传递到该纺织厂时已失去了信息的时效性与真实性，该纺织厂无法有效的了解到客户的真实需求，无法做出正确的生产决策，进而不能满足客户的需求。当客户需求发生变化时，由于供应链太长，导致其无法适应市场的变化，也不能及时改变供应链的策略以适应客户的需求。2.请问如何避免“牛鞭效应”？⑴缩短供应链渠道，加强各环节的紧密联系，使信息充分共享，真正做到一体化，使整个系统而不是其中某个企业的库存水平达到最低。⑵建立统一的库存控制系统，加强上下游在各个环节上的有机整合。⑶利用信息系统技术（如预测模型）将市场需求信息提供给供应链各级，使各级能根据市场需求确定订单大小和安全库存。⑷采纳风险共担原则，合理分担库存责任。⑸缩短提前期，实行外包服务。例如，在产能不够时，将生产外包出去或者利用第三方物流运输等等。3.你认为该纺织厂哪些地方还可做进一步的尝试？⑴建立统一的库存控制系统，使得供应链中的库存信息能够充分共享。⑵变以生产为中心为以客户服务为中心的管理模式，提高客户服务水平，利用信息技术系统，及时处理客户订单，从而缩短订单周期。⑶与中间商建立统一的价格机制，避免不必要的价格浮动。⑷实施物流延迟战略，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。⑸考虑到该纺织厂的生产、技术、财会、销售和营销等各职能部门虽然分工明确，相互之间却缺乏沟通，可以通过加强企业内部各个职能部门之间的联系，实施跨部门沟通，加快信息传递速度。⑹利用ERP软件，对企业内部进行有效整合，并对ERP系统实施进行有效的监督和控制。4.结合本案例，谈谈如何使供应链真正达到降低库存和成本，提高客户服务水平的目的？⑴把对成本有影响的、在产品满足顾客需求的过程中作用的每一方都考虑在内。建立战略性合作关系，加强各环节的紧密联系，降低库存成本，提高物流服务质量，进而提高客户服务水平。⑵采用系统方法来进行供应链管理，追求效率和整个系统费用的有效性，尽可能降低无效率的成本，使供应链系统总成本达到最小。⑶建立供应链一体化，供应链上各成员建立全过程，多层次的活动（如战略目标、战术目标、操作目标），是供应链能及时的应对市场变化，满足客户不断变化的需求，进一步提高客户服务水平。⑷考虑整个供应链的长远利益，各成员把各自的短期目标放在一边，消除各成员间不同的相互冲突的目标，风险共担。⑸信息共享，快速反应客户需求，满足客户特殊的要求，创造性的增加客户价值，提高积极性，提高客户服务水平。信息共享，还可以加快供应链的运转，减少整个供应链管道中的存货，从而减少存货成本，提高供应链整体竞争水平。