[post]目标管理（MBO）：加强计划与监控管理的有效手段以下是本人在做地产项目计划管理的体会，现公布以请大家指教！科学的计划工作主要是正确的预测未来发展，选择好目标方向，有效地利用现有的人、财、物资源来获得相应的效益。计划可以按照不同的方式进行分类：从广义上而言分为战略性计划和作业性计划，从时间框架上分为短期计划和长期计划，从明确性上分为具体计划和指导性计划。由于操作层面的因素，在这里计划指的是作业性计划，监控指的是计划执行的检查与监控。一、现阶段集团计划管理中存在的问题及分析经过调查发现，部分项目公司的月度计划管理中制定计划、上报总结似乎成为一项“任务”，上报的计划与实际执行的工作计划不是一回事，另外对上报计划中目标完成结果的监控较少，缺少对计划管理工作的追踪；月度计划中并没有以“年度计划的月分解”来进行，对“年度计划月分解”的调整不规范；计划管理成为一种“传计划”的“任务”，失去了计划工作应有的活力与作用。工作中发现，造成以上“传计划”情况出现的原因主要是：1、对年度计划制定程序缺少监控，部分项目公司反映，执行年度指标过难，从而“年度计划的月分解”的缺乏操作力度。2、部分项目公司由于投资环境及项目操作手法的问题，不能有效地执行年度计划；相当一部分人员计划管理意识不强，其计划管理能力要进一步加强。3、由于上述两个原因造成调整计划过于频繁，调整程序不规范。4、缺少对计划制定程序的监控，缺少对计划执行的检查与监控；缺少工作追踪，往往是前面工作目标制定出来以后，对后期到底作了什么，是不是按计划来走，到最后是不是完成了目标的情况，缺少监控。5、项目管理中，资源共享渠道不通畅，管理信息系统需要优化。二、目标管理（MBO）：加强计划与监控管理的有效手段集团**中心要解决的核心问题是通过一套运行机制保障集团各单位工作按照既定的计划进行，从而保障集团战略的实现。实践证明，目标管理（MBO）是加强计划与监控管理的有效工具。MBO是一种注意结果的思想，它强调目标的层层分解，强调在获取适当资源和授权的前提下，计划执行主体为各自的工作目标而奋斗，通过个人的工作目标的实现来保障总目标的实现。MBO由4个要素构成：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效；由3个阶段构成：目标制定，目标实施控制，检查、调节、考核、激励。在这里结合集团计划管理实际，来说明MBO思想在集团计划管理方面的应用。1、对年度计划制定程序进行监督，有助于确立科学的指标体系。1）集团层面经营指标计划根据项目公司上年度计划完成情况，结合项目公司已开发和待开发项目的情况，综合平衡后下达各项经营指标计划。指标计划包括利润、费用、质量、劳动人事等方面的内容；这些指标应按照集团平均先进水平来确定，一般应高于上年度实际达到的水平，需要努力才能实现，年度计划要考虑到项目开发的具体情况，保障各项目公司月度计划分解时的可操作性。项目公司计划明细指标制定由大区总公司和项目公司完成。2）大区总公司层面大区总公司对所辖项目公司年度经营指标从技术上进行平衡，指导项目公司制定出落实集团经营计划的明细指标，并负责提供制定年度计划所需的各方面材料（统计材料、业绩分析材料、需求预测材料、市场预测材料、同行业材料、经营预测指标等等），帮助项目公司制定出科学的年度计划；这些材料要求大区总公司相应部门提交。集团**中心有权监督以上工作。3）项目公司层面根据集团下达的年度指标，首先对公司本身经营状况综合权衡，然后对竞争对手综合分析，在所属大区总公司的指导下层层落实各项经营指标；在论证过程中，各部门计划应该动态平衡，特别是销售计划与工程计划，不能一味地强调工程进度配合营销开发力度，营销意识与产品意识应该平衡，充分尊重工程建设规律，大区总公司与项目公司技术人员在年度计划制定过程中有相应的发言权。集团**中心有权监督以上工作。4）加强信息沟通年度计划制定过程中，各单位应严格按照年度计划的制定程序运转，各大区总公司和项目公司间应该充分沟通；**中心对此负有综合、协调、督促、汇总、上报、下达的职责。2、调整计划要规范加强“计划调整”程序的执行力度。1）调整年度工作计划应提前一个季度申请，调整月度工作计划指标应提前七天申请。2）对于所有的计划调整，项目公司首先和大区总公司协商，统一由大区总公司向**中心提出申请或备案，并附上调整的理由和调整计划，项目公司不得越级向**中心申请。对于其中的重大计划调整、节点调整，大区总公司应书面申请，**中心负责报送集团决策层批准；对于其他明细计划的调整，建议大区总公司有决定权，但调整结果须报**中心备案。上述所有的调整计划在没有批准前必须按照原计划执行。对于以上程序执行情况，**中心有监督检查权。3、建立计划执行监控体系，追踪工作目标，对执行结果进行“PDCA”循环监控体系由监督、反馈两条线路和分析中